在民营经济高度发展的广东和浙江，当前众多的民营企业不同程度碰到了成长极限的难题，集中表现在：增长速度快不了、企业规模大不了、企业寿命长不了、传代接班接不了。

增长速度：上个世纪末之前，民营企业的年增长速度基本保持在20-30％之间，有的甚至连续多年达到50％；而今，这一数字已降低到10％左右，与整个国民经济的增长速度(gdp)差不多。

企业规模：民营企业的创业时间大多数在1988年以后，至今已有十多年，但是，大部分的规模依然是中小型企业，年产值一亿元以下的占绝大部分。例如，广东省佛山市的中小民营企业占90％.

企业寿命：不同的调查统计结果表明，中国的民营企业的平均寿命在3-7年之间。05年全国工商联《中国民营企业发展报告》统计结果，全国民企平均寿命为2.9年。其中，寿命不足五年的占60％，寿命十年以上的为15％.广东省社科院《民营经济发展蓝皮书——2005》数据显示，广东民营企业平均寿命为5年；06年《第四届浙江民营企业峰会》的报告称，浙江民企平均寿命为7年。如此短暂的寿命，要做到百年老店、基业长青谈何容易？

传代接班：俗话说，创业容易守业难，传业更难。国内第一代民营企业家的创业年龄集中在30-45岁之间，多数的年龄已到达45-55岁之间。正面临着事业如何传代接班的现实问题。

如何突破成长的极限？从可供借鉴的众多案例中，管理专家和学者提出了比较一致的观点，认为企业转型是突破成长极限的有效途径。因此，近年来，企业转型已成为各行各业的一种潮流，就连中国电信也在05年提出业务转型。企业要不要转型？如何转型？何时转型？这几乎成了大多数企业家们经常思考和谈论的问题。本文根据企业转型战略和企业生命周期的理论和工具，论述企业转型的时期选择。

企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如：

企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股。

企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司。

企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业。

企业的业务模式从oem改变为odm(原始设计制造)再改变为obm(原始品牌制造)。

企业的管理模式从董事长兼ceo改变为董事长和ceo由不同的人担任。

根据企业转型的定义，很显然，企业转型属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业升级与转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中用到的“转型战略”或“战略转型”就是这个意思。

企业生命周期

美国的伊查克·爱迪斯经过20年的研究，最早提出了企业生命周期理论。我们参照这一理论把企业的发展划分为五个时期，即：

形成期——业务(b)、盈利(p)、组织(o)已定型。

成长期——bpo保持增长。

成熟期——bpo保持稳定。

后熟期——bpo发生质变。

衰老期——bpo逐渐萎缩。

大量的案例表明，企业处于不同的发展时期，有相应不同的战略管理重点(见下表)。企业创立之时(形成期)是导入战略的关键时期。成长期是检验原有战略正确与否的一个时期，也是及时调整和优化战略的一个关键时期，错过此战略优化时机，企业要麽因为战略的左倾冒进而快速成长，过早进入成熟期；要麽因为战略的右倾保守而停滞不前，错失发展壮大的时机。成熟期是企业发展的黄金时期，战略导入的重点是战略的持续和升级，最终目的是保持企业稳定发展，延长成熟期时间长度，避免过早进入后熟期和衰老期。处于衰老期的企业，战略导入的重点是退却，可选择业务收缩、出让、公司终结等方式。对待处于衰老期的企业，企业家要有正确的心态，不要留恋，不要死守，不要企望企业能“返老还童”，果断退却才是明智的选择。战略退却运作得好，能使企业有一个善终，实现投资残值回收最大化、同时能妥善处理好与雇员和社会其它方面的关系。

企业生命周期与战略导入重点简表：

从上表可看出，企业转型的最合适时机是企业发展到了后熟期。太早转型既无必要，又容易招致失败；太迟转型则可能错失良机，而且会增加转型的难度。事实上，不少转型失败的企业就是因为时机把握不好。郑州亚细亚集团从辉煌走向彻底失败，我们认为其最根本的原因就是当亚细亚还处在成长期的时候就迫不急待进行转型，超速扩张搞连锁式经营。实践中的确有些企业在成长期或成熟期就选择转型，并且也取得成功，但是，转型是关乎企业生死存亡的战略动作，风险性很高，稳妥操作确保成功才是上策。