对如今的所有创业者来说，趁着企业新张的热乎劲儿还可以扑腾一阵子。但是，缺乏的却是后劲，是后续工作的不到位，当然也就更谈不上“永续经营”了。

怎样从一开始就做对？怎样使企业在运行中永不脱轨？建立起内部营销机制，争取从一开始就做对。

建立一个平台：统一的内部市场

有一句诗叫做“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，说的是一种在信息对称下的无限开放。用在企业的营销上，就是要建立一种统一的内部市场。这里，第一是“市场化”，第二是“统一”，强调的是平等交易和管理的公开与透明。

福特公司通过内部计算机系统建立起面向数十万员工的信息库，使生产部门80%的员工每天都通过它来从事汽车设计、生产、质检和销售。同时，人力资源部门每天向所有员工公布岗位信息及其工资待遇，鼓励员工的内部合理流动。员工可以在第一时间里“买”到新的更适合自己的位子。

这种做法的实质，是使员工成为本企业的“第一顾客”，他们每天都在“内部市场”上“购买”自己中意的“商品”，在这个统一的“平台”上，员工成为“即插即用”的软件。

宝洁的做法更直接，它为全球3万多顾客建立了消费网页，在将顾客分门别类后，直接和自己的品牌“接驳”，而每一个品牌在宝洁内部是一个“条条”，在外部就是一个“块块”，在“条块兼容”中，通过市场的“串行”来实现品牌的延伸。例如“飘柔”品牌及其“忠诚顾客”就成为一个单元，就类似一家独立的公司，就像一个庞大的“吸盘”将员工和顾客吸附在这个品牌之上，业绩的上升是必然的。

这些大公司，通过把自己“变小”的办法，不仅使管理变得更灵活和更有效，而且使员工能够很顺利地找到公司发展的“路径”，在非常明确自己的任务的同时，因为目标的明确而确定了自己在“大系统”中的地位和作用，从而焕发出无穷无尽的力量。

新创的小公司怎么办？就从“小”开始，通过内部营销促使员工人力资源发生“裂变”，促使企业在短期内迅速做大做强。

康师傅创业伊始，就实行了一种“职业安全”的内部营销管理,营销管理营销管理。他们对所有员工进行职业技能培训，培训的内容几乎涵盖了从个人技能到组织设计的各个方面，员工可以在企业内部市场上进行岗位轮换和职务升迁，还可以辞职自办企业，并提供必要的帮助。

这种将大门敞开，来去自由的组织模式使员工获得了“终身安全”的信念，以一个“完人”的心态来从事创业——无论是在企业内外，都是在给自己干活的“主人翁”意识油然而生。

统一，就是一视同仁。它不仅是一种观念，更是一种通过价值规律在市场交换中确定“生产过程中人与人的地位与关系”的体制即生产关系里的第二个要素。通常，人们更多地强调另外两个因素而忽略这个因素，使企业市场化无论是在外部还是内部都没有落在实处。

实现双向互动：把公司“卖”给员工

在计划体制下企业的最大弊端，是企业所有者缺失。在市场体制里，特别重要的是解决好分配问题。然而，就目前实行的期权、股份、底薪加奖金模式和全员承包、项目经理、成本核算等等，还没有将企业真正送上快速增长的轨道。例如期权这个最有效的激励方案，在公司造假丑闻不断和企业业绩震荡不已的情况下，就很难发挥它的真正作用。一句话，激励员工的办法有多种，哪一种才是长期而有效的？

把公司“卖”给员工。

美国的3m公司规定，公司内部员工每天可以利用1/3的工作日来干“私活儿”，有了成果后可以“出售”给公司，也可以以公司的名义自行出售，公司为其提供一切可以利用的资源给员工的“营销活动”，而反过来要求员工们要以一定的比例（在余下2/3的工作日）来为公司出力。

这类“知识型员工”，可以充分利用公司的资源进行科技成果的市场化开发，这种开发带来的知识创新成果，肯定会在他所处的岗位上进行自觉或不自觉的应用，随着员工整体科技水平的提高，企业的科技创新可以达到日新月异的地步。

而对于那些“操作型员工”而言，同样地要通过内部营销的办法来实现人力资源的开发。日本一家制造公司，将庞大生产线上的操作环节分割成小块块，然后“卖”给员工，让员工在操作中获得了“整个儿的产品”，然后“出售”给下一流程，其中有员工自己的工艺水平设计和小改小革方案，还有“买卖”的价格体系和市场规范，这种“人自为战”的流程设计，极大地发挥了每一个员工（公司）的平衡企业内部市场机制的作用。

就像原子弹，因为将原子（很小的单位）通过核聚变产生了更大的能量，不仅形成了整个弹头的能量，而且彻底改变了原子的本质——游离于反应堆之外的原子，充其量就是个原子。

于是，一种基于双向互动的企业机理就这样形成了：原子→反应堆→核聚变→原子……

mba有一门“复制总经理”的课程，强调整个企业业绩提升后的跨国经营中的人力资源补给，我们在这里提倡的内部买卖与交易，是要每个员工都以“总经理”的视野和方式来从事自己的业务，对于提高效率，降低成本与消耗，实现滚动式超常发展，有百利而无一害。

开展三边贸易：整合内部资源

顾客满意，如今已经成为重中之重；员工满意，则是顾客满意的最基本前提；即使是一家小超市或小作坊，因为员工不满意而造成的顾客流失，也足以令人叫苦不迭。

一头是顾客，一头是员工，一面是外部市场，一面是内部环境，怎样理顺这看上去剪不断理还乱的关系？

整合内部资源，开展三边贸易

第一边是企业向员工的贸易。美国零售商通过为员工提供一定的折扣促使员工在自己的商店里消费；福特汽车公司等汽车制造商在全公司推行“员工购买计划”，以便员工拥有本厂出产的汽车。“有肉烂在自家锅里”，不仅扩大了销售，而且对于产品品质管理有重大作用。日本一家味精厂销量锐减，谁也找不出问题出在哪儿？一个退休在家的老职工在使用本厂“优惠”出售的味精时，发现倒味精的出口太小，进而发现这是影响销量的直接原因，将这一情报“卖”给企业，销量恢复到正常状态。同样，惠普将自己新开发的打印机“免费”提供给公司员工，后者在使用过程中发现了问题进行了改进，公司向其“购买”改进成果。

第二边是员工向顾客的贸易。员工对本企业产品成竹在胸，对本公司资源了如指掌，不仅可以提高服务质量和水平，而且还可以建立与顾客的“个人”的忠诚关系，使顾客忠诚落在实处。如果顾客能够奔着员工而来，因为员工的“个人魅力”而发生不断的购买，就使企业真正实现了自己的长期战略意图。沃尔玛的老板为什么说“一线员工是他们最宝贵的资源”？全因为一线员工才是“零距离”接近顾客的“第一时间”里的“第一人”。而“留住顾客”的，恰恰是长年在第一线工作的普通员工。这一点，生产性企业也如此。由于员工责任心不强和技能水平差而造成的产品成本上升、产品检验不严谨和产品质量上不去等等令人头痛的问题，归根到底还是没有使员工意识到他的“主人翁”地位，或者说，企业没有通过体制改革赋予他们这样的权利。

第三边是员工、顾客向企业的贸易。鼓励员工与顾客（客户和大宗客户）的“焊接”，弄不好会使企业“开焊”即因为员工的流失而使顾客（客户）资源丧失。造成这种状况的根本原因，还是企业内部市场化的程度不高。如果员工因为占有更多的顾客而反过来与企业讨价还价，这应该是一件天经地义的好事，是内部市场化的极高境界。不仅员工因为占有越来越多的顾客资源，并使其与企业资源因为自己创造性的劳动而实现最优化的整合，而且，那些顾客，那些与企业内部市场看上去毫不相干的顾客，也应该因为长期的忠诚购买而与企业在讨价还价中要求自己利益的被尊重。或者由企业定期向顾客“返利”，或者干脆由员工根据顾客状况决定“返利”的折扣点并且进行点对点的操作，把企业主观解放出来，何乐而不为呢？

探索四种方式：“以人为本”不再是口号

内部市场化一方面诠释了以人为本企业文化的内涵，另一方面为以人为本企业文化的实施提供了营销技术和方法，将内部市场化如内部市场调研、内部市场细分和营销组合策略等营销技术和方法运用于企业内部来实现员工满意，即是以人为本的具体体现。

建立跨部门组织

以市场营销为核心，进行生产、技改、供应、计划、财务等部门的“多兵种演习”，直至成立人才密集的以营销为目的的跨部门组织，是实施内部市场化特别是知识共享的有效方式之一。

建立以知识共享为特征的跨部门组织，一是可实现知识从个体拥有向公司指定群体拥有的转移，增加企业知识资本的总量，并丰富企业知识资本的结构，从而提升企业的竞争力；二是可化员工个人优势为组织优势，从而降低组织对个人的依赖性，减小人才跳槽给企业带来的损失；三是企业积累知识的成本，比起通过从外部市场购买所支付的价格要小得多。

为了驱动知识从个人拥有向公司团队的转移过程，公司应该就知识共享的推行建立相关制度。目前可行的是建立对个人转移知识的利益补偿制度，这不同于现行的仅考核个人使用知识完成业绩的奖励机制。它仍然以利益为导向，在一定程度上可打消知识拥有者对转移知识给他个人带来负面影响的担心。补偿的方式，无非是货币和非货币的。公司设立“知识共享”奖金，把公司因推行知识共享而增加的利润，部分地以奖金的方式返还给转让知识卓有成效的个人，以补偿其积累知识早先的投入；至于非货币的补偿方式，则是给他们个人提供高层次业务的培训机会，使他们能不断充电，更新知识，以维持在公司的竞争优势。

成立主题团队

把每个产业链内部市场化，每一块形成独立的团队。这种创业型团队，第一能设定自己的发展目标，有计划有组织地朝着这个目标一步步实施，并能在发展中不断修正和提升目标； 第二有一个绝大多数团队成员认可的共同前景，并且具备良好的创业感受，保持高度的创业激情；第三是它在表现形式上为一个公司，是个独立操作、独立核算、有目标、有考核的经营主体和责任主体。为了使主题团队真正发挥作用，必须克服来自于企业组织的障碍，包括机构臃肿、等级森严、层次太多和部门职责不清等问题，会延长知识流转的时间，增加知识转移的成本，难以应对市场变化；部门之间职责不清，各自会按照模糊分工加上自己的偏好去理解、吸收并传递知识，这样就易造成知识在转移过程中的失真或丢失。

为了完成不同时期内企业创新的主题，公司应该调整或再造组织结构，以清除传统金字塔型结构给知识转移设置的种种羁绊。组织结构的调整或再造主要表现为：减少层次，压缩规模；明确部门职责；组织由纵向结构向横向结构转变，趋向扁平化。

实行项目管理或事业部制

模拟外部市场化的办法，在企业内部进行以公开招投标为特征的项目管理，或者建立事业部制，把企业在“分拆”中实现“统筹”。

1994年以前，美的空调销售排名始终占全国市场前三名之内，1996年却掉到第7位。公司业绩的下滑促使美的反思管理架构的合理性。

与中国众多乡镇企业或民营企业一样，当年美的采用的是直线式管理，总裁们既抓销售又抓生产，使得内部计划经济色彩严重。从1997年开始，美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部，总公司将利润指标下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心。总部油层摆脱了平衡各部门利益的纠葛，抽出身来，从新的高度决策。

事业部改革带来一个更重要的结果是，事业部作为利润中心，直接面对市场的竞争，使一大批优秀员工脱颖而出，走上了事业部的领导岗位。

虚拟市场

南风集团全面推行“内部市场化”管理，上下工序之间形成“买卖关系”，所有“交易”全部实行记账式办法，凭“产品接转卡”进行审计核算。质量问题实行后续工序否决法，最终质量由终结工序负责。这种管理使上下工序成了用户，左右职工变为顾客，职工观念改变了，工作责任心增强了，质量意识提高了

虚拟市场包含四个方面：一是公司与业务部门的虚拟市场；二是后勤部门对业务部门的虚拟市场；三是公司对后勤部门的虚拟市场；四是公司对上述所有部门的虚拟市场。前两者服务于外部目标，即为外部客户提供产品和服务；对后勤部门的营销服务于内部目标，即创造有利于实现外部目标的内部环境；对所有部门的虚拟市场既服务于外部目标，也服务于内部目标。虚拟市场的精髓在于：第一是通过界定合理的工序段，设置合理的岗位，进一步划小核算单位，并实现工序段之间、岗位之间直接结算。即根据各部门、工序之间的联系界定合理的工序段和岗位。每一个岗位、每一个工序段作为一个核算单位，并赋予其本工序段和本岗位的剩余索取权，实现各工序段、岗位间的直接考核与结算，形成直接的利益关联和制约；第二是合理测定各工序、岗位间的相互结算的价格体系，制定考评标准和仲裁规则。并以此使上道工序与下道工序之间、岗位与岗位之间避开行政上的干预，按照市场经济运行规则等价交换，在鼓励节能降耗，鼓励技术创新和管理创新的基础上，坚持以质论价，以价值规律对发生的工作、质量、价格方面的纠纷进行及时评判和裁决。

如是，建立社会主义市场经济体系，是一项长期而又艰巨的任务，而建立内部市场化机制，又是企业上规模上水平的必然要求，把企业推向市场的更深刻含义，是将企业从员工到决策者一起推向一个更民主、更科学和更公开的市场竞争格局之中，实现真正快速而稳定的增长。