一汽丰田汽车销售有限公司从2003年10月建立到2007年底，总销售量已超过80万辆，在行业内的排名上升到了第六位，如果扣除进出口数量，按国内销量来看的话，这个名次还要上升一位。

整个2007年的零售额也就是对客户销量为28.096万辆，财务数据则是28.2万辆，相比2006年的22.3万辆，增长约29％左右。从2007年11月、12月份开始，一汽丰田的月销量达到3万辆以上，正式跻身国内前5名的一流销售行列。

建立仅几年的时间内，一汽丰田已经在国内汽车市场中逐渐扩大了自己的影响力，其快速增长的销售业绩和优秀的管理体系，以及与经销商之间融洽的合作关系等，有许多值得人们去研究的地方。

销售管理

关键在于平衡供需

一汽丰田对供应链的管理在业内一直享有美誉，拉动式、平准化和低库存这些概念人们并不陌生，但真正要做到供需平衡、产销水平健康合理，需要从多方面进行努力。一汽丰田的副总经理董海洋对此精辟地总结道：销售管理应该分为三个任务：第一个是供应链管理；第二个是经销店管理；第三个是用户满意度管理，三个方面就几乎涵盖了销售所有的问题。在缩短交付天数和如何减少工厂、经销店店头库存又不影响交货期之间，似乎存在一个矛盾，一汽丰田为了解决这个问题，加强了对两点问题的关注，第一点是计划制定的准确性，如果目标确实的话，那么生产和销售之间就很可能达到平衡。第二点是一旦市场有波动的时候，一汽丰田会迅速对生产进行调整，保持快速反应，以市场的接受能力来调整产量。

制定准确的计划和了解市场的真实需求，就需要对信息进行详细的调查反馈，一汽丰田在销售企划部设立了供需室来对市场和产销数据进行研究，以此作为生产的参照，同时还有一个部门专门负责对经销店店头的配车管理。想做到绝对的供需平衡很难，因为生产的刚性和市场的波动性总是矛盾的，所以一汽丰田只能利用自己独特的生产方式，尽可能缩短这个周期，减少这种差异。

一汽丰田采取订单制来安排生产，通过手中的订单残余量，以及经销店的销售能力等因素来综合考虑，从而确定未来的产量。董海洋将订单比作是一种势能，而将销售比作一种动能，订单残余越高就说明积累了越强的销售势能，之后通过销售就自然会下降，转化为动能。如果势能积累很高，生产也就高枕无忧了。但势能也应该保持一个合理的高度，如果过高，则意味着有很多消费者不能及时拿到车，在市场非常开放、竞争异常激烈的今天，客户随时都可以选择其他的车，这就意味着客户的流失。

同样，如果对市场和生产预测准确，若发现经销店的库存增高，就可以立即在上游进行供需调节，那么市场价格就会得到很好的控制。市场是由供需组成的，调节供需关系的就是价格，这是任何人不可以改变的规律，一汽丰田在做销售的时候就是始终在遵从这个规律。

渠道建设

在于良好服务

汽车类产品的销售，并不能够采取大规模的直销方式，而只能采取选择性分销方式，这也就有了中间商即经销店的存在，所以对渠道管理一直是一汽丰田汽车销售有限公司最重要的任务。

一汽丰田遵循的是“客户第一，经销店第二，厂家第三”的准则，希望将营销烙印上浓厚的民主化，也就是说厂家应该围绕着经销店去服务，而不是管理，因为厂家和经销商之间是彼此需要的关系。

一汽丰田对经销商们建立起了一套经销店支援体系。如果把一汽丰田的经销店比作一辆在斜坡上想向上走的车，那么它需要自身的动力，需要把路面建好，还需要来自外界的推力。自身动力来源于经销店本身；把路面建好就是要有一个很好的运营环境，给每个经销店提供足够的有竞争力的车型和指导等；推动力就来自一汽丰田所提供的诸多支援能力。

在这些支援能力中，其一是企划支援，支援经销店如何做广告和推广，如何吸引客户；其二是培训支援，从经理到销售员建立起一整套培训支援体系；其三是一汽丰田比较有特色的经营支援，就是帮助经销店实现高效经营，提高经销店的资金运转能力等。比如通过各种指标对经销店进行体检式的检验，对经销店的资金管理做一个类似信用卡式的信用评级，帮助经销店找出问题并帮助其解决；其四是改善支援，一汽丰田每年都会针对七方面的指标来考核一个经销店的业绩，并将全国前十名的称为“红马甲店”，作为经销店中的榜样力量；后5％的店，第一年称为改善店，有专门的科室负责对其进行定期指导，帮助其在第二年中得到改善，但如果连续两年某一店都在后5％，一汽丰田便会与之短签半年合同，若半年之后仍无起色，就进行解约。了解更多请点击赢销互联网站www.vkarketing.cn。

一汽丰田对经销店的规模也有严格的计划和控制，到2007年底，一汽丰田已认证了345家经销店，正式开业295家，而到2010年，这个数字将增长到450家。一汽丰田对经销店的规模控制是按照市场的容量、投入产出比等确定的，汽车的分销业态决定了网点的数量。

根据长尾理论，如果每个店代表一部分销售能力的话，从理论上来说每增加一个店，就会增加销能，从厂家观点来说，如果经销店的数量无限大，销售能力也会无限大，但是每个经销店的收益却是边际递减的，这样不但损害了经销店的利益，也会引发恶性竞争等一系列影响一汽丰田品牌的不良后果。因此一汽丰田将经销店是否能够获利性成长，也就是既成长又获利，作为一个根本的原则。

人才占有率

提高企业竞争能力

现在有一种说法，说企业竞争主要是靠人才占有率，而人才的获取，一个途径靠从外面挖，另一个途径靠自己培养，一汽丰田则始终坚持注重后者。

一汽丰田将公司的培训分为三块，分别是对公司内部员工的培训、对经销店的销售培训和对经销店的服务培训。内部培训有内部的专门培训机构；服务培训有北京、上海、广州、四川四个培训基地，把需要培训的人员请到所属区域的培训中心去进行分区集中培训；销售的培训基本是全国统一进行，同时也有各大区的二次转训。

一汽丰田每年花费在培训上的费用大概为5000万元人民币，这对任何公司来说都是个不小的数字，也说明了一汽丰田对这方面的重视。目前许多行业中都存在一种困惑，就是大家都不愿意培养新手，因为员工刚培养好就跳槽的风险非常大，但一汽丰田认为，将培养本身做好，实际就是在减少人才流失。

据统计，一汽丰田销售人员的流失率不到15％，服务人员大约是10％。考虑到每个国家的销售人员管理体制不同，流失率也会不同。例如在美国，销售人员流失率高达150％。因此，中国的销售人员流失率即便最高达到30％也算是可接受的。

因为不喜欢工作环境而流失的比率，在一汽丰田内部并不算高，因为一汽丰田鼓励内部提拔，这样员工们就可以看到一条清晰的职业方向，从而使员工体会到一汽丰田对人才培养的重视。培训也是一种福利，一种激励，同时可以增加员工对企业的忠诚感和归属感，也降低了跳槽率。

一汽＋丰田

变成一汽丰田

因为一汽丰田是一个合资公司，本身就是一个交叉品牌，交叉品牌是否能够成为一个独立的品牌，这是一个很大的课题。董海洋表示，从信心或愿望上来说，他希望一汽丰田是一个独立于一汽和丰田，更区别于广汽丰田的，体现一汽丰田一体化的品牌，但从现实性来说，这条路走起来将会很艰难。

例如一汽丰田的汽车上仍然挂着丰田标志而不是一汽丰田标志，这在最终消费者层面的感知，就仍然是一个单一化的品牌，而不是一个交叉品牌。未来一汽丰田的企业品牌和产品品牌的定位，也许会走到两条路上。了解更多请点击赢销互联网站www.vkarketing.cn。

一汽丰田2008年的年会主题是要回归基础管理、回归到常识。因为销售其实就是人和人之间的交互关系，一汽丰田的销售之道更加注重长期目标。短期目标看重数量和份额，中期目标可能更关注有多少忠诚客户、让多少客户满意，但如果以长期的观点来看待营销的成功，则要看企业的品牌建设。把长、中、短期的因素都放在脑中同时进行思考并作为解决问题的判断依据和出发点，营销就会变得非常连续、一致，并且据此做出非常稳健的营销策略。