[摘要] 运用客户关系管理对营销渠道进行调整创新主要是创建以围绕客户为中心的营销渠道，通过运用客户关系管理对渠道成员和渠道之间关系进行调整维护，从渠道建设、渠道管理和渠道成员关系维护等方面对渠道进行整合，达到渠道资源优化利用，建立适应企业自身发展和市场条件变化的渠道。

[关键词] 客户关系 营销渠道 伙伴营销

“以产品为中心”向“以客户为中心”的营销模式的转变，营销渠道已经替代产品成为企业的核心竞争资源。企业纷纷对自己的营销渠道策略进行调整，重组新的营销渠道。在营销渠道的调整中如何对渠道进行创新性的整合，建设适合市场和企业自身实际的独特的营销渠道，成为越来越多的市场营销人士研究的问题，而且许多企业也据此进行大胆的创新性的实践。客户关系管理理念为营销实践注入新的活力，为营销渠道的发展创新提供新的理论支持。

运用客户关系管理对营销渠道进行调整创新主要是运用客户关系管理理念，对营销渠道进行整合，运用创新思维对渠道进行改造，使企业与渠道的其他成员（顾客、经销商、供应商）建立新型营销关系。

1 对渠道终端的调整

1.1 让企业更接近顾客

顾客是渠道的核心部分，只有了解顾客需求，才能满足顾客需求，从而才能实现企业价值所在，创造企业利润。在营销中实行客户关系管理的目的是提高客户满意度和忠诚度，寻找潜在客户，最终实现企业效益的最大化。这就要求企业更接近顾客，掌握更多、更全面、更准确的客户信息，并且要求节约流通成本。这一切就使得企业必须对分销渠道进行扁平化的改造。企业分销渠道的扁平化，并不是对分销商的一刀切，而是对原有供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节。优化供应链要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一，借助互联网把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理有机结合起来，使得传统分销模式向电子分销模式转化。利用电子商务解决传统渠道在操作中由于各种原因所造成的低效率运作，通过最短、高效供应链上各个环节的服务，实现产品的增值；同时剔除没有服务需求、不能实现增值的环节，从而能够降低渠道的运行成本。企业应不断完善并提升自己在供应链中的位置，积极引导分销商主动开拓市场，使分销商切实发挥自身的优势，依据其所在市场的了解，挖掘利润增长点。企业分销渠道扁平化可以使渠道产生更多的价值，业务流程更加顺畅。如国内家电企业缩减县级批发商和一些效益不好的零售商，目的就是为了优化供应链。对分销渠道扁平化改造除对现有中间商进行整合外，还可以通过企业自建分销渠道和进行各种各样的直销来实现。渠道变短，尽量直接面对消费者，能够提供个性化的沟通服务和更为快捷便利的信息交流。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在，海尔是采用这一模式较有效果的企业。海尔的网上个性化定制，实现了与顾客进行互动交流，更好地了解和满足了顾客的需要，从而也使渠道产生更多的效益。企业应努力建立并完善自己的网站，开通网上销售业务，通过与客户进行针对性的、有效的互动交流，密切与客户的关系，加强零售终端的产品推广工作。

1.2 要建立忠诚企业的营销渠道

在生产社会化和产品同质化的市场中，企业面临越来越激烈的竞争，而且竞争的领域越来越广。近年来除了价格竞争、品牌竞争、服务竞争、质量竞争等传统的竞争领域，许多厂家还加大渠道领域的竞争力度，采取各种各样的策略来争夺销售网络资源。如何建设忠诚于自己的营销网络体系是企业渠道竞争战略的重要内容。柯达的协助创业策略就是一个成功的例子。1997年全球最大的感光材料生产商柯达公司斥资12亿美元全面启动中国投资计划以来，公司一直大力培育快速彩扩店网点，以求将具“半成品”性质的胶卷变成顾客满意的照片。在铺设零售终端时，柯达公司推出了“轻松当老板”计划，面对小本创业的人士，柯达承诺“八九万当老板”。中小投资者只需9.9万元购置柯达的彩扩设备，便具备了开设彩扩店的基本条件。其后由柯达提供包括商圈分析、店面设计、品质控制、技术支援、培训、促销和零售管理在内的全方位协助。加盟冲扩店用柯达的产品与品牌获得了丰厚的回报，而柯达也获得了覆盖式的零售终端与广告效应。柯达为经销商打开了创业天地，使之掌握了谋生之道，赢得了经销商的忠诚与信赖。据了解，许多柯达冲扩店业主不愿冲洗富士、乐凯等品牌的胶卷，甚至不愿在店内出售这些品牌的胶卷，自觉地将自己视为“柯达的一员”。由案例可以看出切切实实关心经销商长远利益，建立一份真正良好的关系所达到的效果。

2 对分销商的管理——与分销商建立新型营销关系

分销商是企业的合作者，决定渠道的运作效率。要达到建设一个良好的、高效率的分销渠道必须加强经销商的管理工作以建立良好的合作关系。

2.1 运用客户关系管理理念对分销商进行管理

2.1.1 根据其态度和能力分为可用和不可用，不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销量短期内的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，没有健康的营销渠道就不可能有健康的企业，这一结论已经被现实所证明。

2.1.2 对于可用的成分必须培训和改造。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。对必须改造的，重点帮助他们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能的能力。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业营销渠道凝聚力和竞争力最重要的手段。

2.2与分销商建立伙伴营销关系

合作不同于某个成员的个别行动，它也不能靠强制、威胁的方式来维持。合作中重要的是共同认可，共同参与。而协同合作的最高阶段就是伙伴营销关系的确立。

表1从14个方面列出了传统交易营销与伙伴营销的主要不同之处。在交易营销中，买卖双方的关系建立在冲突和特定关系的基础上，而伙伴营销是一种不断发展的合作关系。比如，在交易营销中，通路成员考虑单个短期交易中的关系，而伙伴营销却着眼于未来交易和长期利益。由于基于长期考虑，所以伙伴营销中的交易常常是按预先计划好的模式进行。而且，在伙伴营销中，经常能够见到大量合作、相互信任和共同致力于某项事业。而与分销商建立良好伙伴关系，具体可以从五个方面进行：

2.2.1 产品支持。公司的全面产品线尽可能地覆盖市场，为渠道成员提供充分的利润空间，在自己的发展中给代理商留出充分而稳定的发展空间。

2.2.2 鼓励和帮助渠道成员。根据各地的实际情况开展切实有效的活动，直接提高销售形象和销售业绩。由企业直接或间接支持经销商参加当地的大型展览会和自己组织一些针对目标客户的小型展览等，可以提高经销商的组织能力和活动策划能力，同时也能够提高企业产品的知名度和经销商的形象，取得较好的效益。

2.2.3 对经销商培训支持。对加入渠道的经销商开展包括产品培训、技术培训和销售策略培训在内的培训支持。这种支持对于经销商是极具意义的，因为培训后的经销商在对产品技术的了解和熟悉上会有较大的提高，对产品也会有深刻的理解，同时在培训中，他们还会学到相应的销售技术，就能向用户推荐最合适的产品，提供完善的售前服务，从而建立良好的销售信誉。

2.2.4 售后服务支持。良好的售后不仅能够提高企业的形象，提升产品的价值，强化顾客对企业产品的信心，同时提高了用户对经销商的信赖，建立起稳固的渠道。

2.2.5 完善的激励体制。完善的激励体制能保证渠道成员的积极性，同时保证渠道成员的稳定性。同时，公司应有完善的组织机构以支持公司的这种体制策略。

3 运用客户关系管理对渠道上游进行调整——与供应商建立战略同盟

企业在渠道成员管理中运用客户关系管理，创造性地与各方发展长期的、良好的合作、互利关系，突破了以往的价值创造功能，使企业间能够达到信息与资源的共享，从而创造出企业间的衍生价值。如宜家公司与供应商的渠道策略，宜家拥有分布在全球多个国家的近2000家供应商。供应商一旦成为宜家系统的一分子，长期下来，不但能够取得全球性的市场渠道，也获得宜家的技术协助、设备出租、质量管理以及材料采购等多方面建议和支持。宜家专门有一个工程小组，专门对供应商提供技术协助，而设在维也纳的业务服务部也利用电脑资料库，帮助厂商寻找原材料，并且推荐给厂商新的合伙人。同时，运用客户关系管理理念加强与供应商的合作与交流，实现供应商与企业的信息共享，以企业信息系统为基础，根据企业的需求，对定货进行管理，将生产、配送和销售一体化，整个系统中不同的部门达到信息共存。这样不仅加强了企业与供应商的联系，增加了系统反应速度，提高了效率，而且也能帮助减少库存。在此情况下，企业就可以以很低的存货成本和大量的可用的“虚拟物流”来满足再生产或销售的需求。