[摘要]本文系统研究企业知识产权管理组织结构的几种模式，提出企业应该根据自身专利管理的方针和实际需要选择最适于发挥出为企业所需求的知识产权管理作用的组织形式，为推进企业知识产权管理体系建设和企业知识产权制度建设提供参考。
[关键词]知识产权管理模式；直线型知识产权管理模式；职能型知识产权管理模式
[中图分类号]f271[文献标识码]a[文章编号]1002-736x(2007)07－0136-04
企业知识产权管理体系建设是企业知识产权制度建设的重点，知识产权管理部门的建立是企业知识产权制度管理体系建设的关键。因此，建立知识产权管理组织体系，明确知识产权管理部门的职能，这是企业知识产权管理部门开展知识产权工作的前提条件和重要保障。在研究几种知识产权管理组织结构模式的基础上，我们提出不同的企业应选择不同的知识产权管理组织结构模式的思路，这对加快知识产权管理体系建设和企业知识产权制度建设具有一定现实指导意义。
一、直线型知识产权管理组织结构模式
直线型知识产权管理组织结构通常表现为集中管理模式，采用这种管理模式的企业，全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作，最大限度地保护总公司的整体利益，使总公司在开发、制造、买卖产品的活动中工作顺畅。主要体现在知识产权的转移、授权的管理方式上，也就是研究开发的费用由总公司预付给子公司，专利权与授权后的所有事宜全部由总公司知识产权管理部门统筹负责。知识产权集中管理模式目前为实力雄厚的大型企业集团广泛采用，它主要是指在企业集团总部设立独立的、综合性的知识产权机构，对本企业集团与知识产权有关的事务进行统一集中管理。如ibm公司基本属于集中管理模式。
知识产权集中管理模式下的机构设置及管理的特点表现为以下三个方面。(1)设立由集团公司总部高层直接进行控制和管理的知识产权总部。这是外国大型企业集团通行的做法。为最大限度地保护知识产权，企业集团采用集中管理模式组建总、分公司或母、子公司的知识产权管理机构。在企业集团总部设立直接由总裁级别管理者领导的知识产权总部，负责整个企业集团的知识产权工作，对知识产权进行统一管理和运营，并直接获得利益。同时负责向下属公司派遣知识产权管理员或联络员，进行业务指导，保障知识产权管理工作上行下效。(2)下属公司设立适当规模的知识产权管理机构。例如，成立知识产权管理办公室并配备适量的专业人员负责公司的知识产权工作，同时负责与总部进行密切的联络与有效的沟通，确保企业集团总部的知识产权政策和方针得到落实。(3)企业集团总部和下属公司之间有明确的知识产权权利归属协议。对属于企业集团的知识产权，由企业集团的知识产权总部管理；对通过协议赋予下属公司所有的知识产权，则实行有偿使用或转让。
集中管理模式的特点在于在企业集团内部有明确划分知识产权权属的原则；企业集团总部设立专职的层次较高、规模较大的知识产权管理总体机构；有固定的经费来源；企业集团总部直接经营知识产权资产并通过实施许可和转让获利，统筹管理和经营知识产权资产，集中和整合本企业集团的知识产权资源；在企业集团内部实行知识产权的有偿流动，激励下属公司员工创新的积极性，有利于企业核心竞争力的形成。在实际应用中，直线型组织结构的企业专利管理机构的设置可以参照模式进行。
二、职能型知识严根管理组织结构模式
职能型组织结构可以使知识产权管理工作根据不同的知识产权类别的不同特点，做到合理管理。但是，这种职能制同样存在一定的弊端。首先，由于分工部门化和专业化，容易使部门之间摩擦增加，出现多头领导，难以协调各部门之间的关系，常常让下级管理层和执行者无所适从；其次，企业知识产权管理工作是因知识资产的产生、授权、产业化、交易等一系列关系而展开的，职能型结构过分重视企业按专项分工的横向管理，却忽视了对知识资产的纵向管理，这往往会使一项知识资产的管理显得很零碎，甚至会因产品在运作过程中各部门之间协调不力而导致知识资产的流失；最后，随着企业规模的扩大，分工越来越细，各种类型的知识产权之间交叉性日趋增强，企业知识产权管理工作的责、权、利关系将日趋模糊。在实际应用中，职能型组织结构的企业专利管理机构的设置可以参照模式进行。
三、矩阵型知识产权管理组织结构模式
矩阵型知识产权管理组织结构是把一个以项目或产品为中心任务的横向直线型组织与传统的以职能为中心的直线型组织实行交汇，它打破了“一个人只能有一个上级”的传统组织原则。每个创新项目小组可接受多个职能部门的领导，加强了知识产权各部门的配合和信息交流，避免重复劳动，提高了效率。企业设立一个统一的、综合性的知识产权管理机构，负责本企业知识产权规章制度的制定，信息的储存、登记、查询，知识产权战略的制定，协调本企业内与知识产权有关的事宜，处理有关知识产权的诉讼以及知识产权咨询等，它主要处理的是本企业内一定程度上相对宏观性的知识产权管理工作。由以技术创新为己任的创新项目小组来负责具体的知识产权管理，既可以促进技术创新，又可以对知识产权从产生到应用的全过程进行有效的管理，而且对知识产权的管理更具有弹性，还可以带来更高的创新效率。每个创新项目小组的成员可以包括研究开发人员、市场分析人员、生产人员和销售人员以及知识产权专业人员。这样一来，一项产品从开发到形成最终产品以及赋予品牌销售都会由该小组进行及时的全方位管理，形成最短的信息流，减少了管理层次，有利于协调管理，对技术的变化和市场的不确定性的适应能力也会增强。而且，专利的最高管理层也可以从日常事务中解脱出来，专门从事长远战略规划的制订与决策，并由协调机构来综合、协调各小组、各职能部门的专利管理工作。基于以上种种优点，这种以灵活高效的创新小组组织和企业专门的知识产权管理机构相结合的矩阵型组织结构是一种较适合企业专利管理的组织模式。
四、企业知识产权管理组织体系结构的选择
在具体企业专利管理体系建设中采用什么组织形式，应该根据企业专利管理的方针和实际需要选择最适于发挥出为企业所需求的专利管理作用的组织形式，并根据业务的规模和变化，及时地进行调整并完善。一般而言，专利管理机构的设置应有利于发挥专利管理在企业研究与开发、市场营销与推广、专利技术的运营和经营环节中的作用。
《企业专利工作管理办法(试行)》第二条明确指出，企业专利工作的基本任务是“充分依靠和运用专利制度，使专利机制成为促进企业技术创新的一个主要动力机制和保护机制，鼓励和调动企业职工的积极性，为企业技术创新以及生产、经营全过程服务。”根据企业专利工作的基本任务，企业专利管理机构在企业组织机构中所处的位置应当有利于发挥出以下两方面的作用：一方面，能比较直接地了解企业最高决策层的意图，从而易于根据企业战略开展专利活动；另一方面，又能贴近企业的研究开发与生产经营活动，从而有利于发挥出对各相关方面的参谋和服务作用，并有利于对各部门的专利工作提出协调性的意见和建议。
一般而言，专利管理机构的设置，需要考虑企业层次、类型、规模和行业特点、工作量大小、企业结构、管理模式及现有内部机构设置情况，因地制宜地建立并完善符合本企业特点的专利管理组织体系。根据国外企业的经验，大型企业应设置专职工作机构，配备专职工作人员；中型企业应明确兼职工作机构，配备专职工作人员；小型企业应在相关职能管理机构中明确专(兼)职工作人员，依托社会力量，管理好本企业专利工作。对于设立有分公司、分厂、研究院、设计院(工程中心、技术中心)等的大中型企业，应成立由最高决策层领导负责的知识产权工作领导小组，负责本企业知识产权事项的重大决策。在总公司、总厂设立或明确知识产权工作主管部门，总管企业知识工作，其负责人应当参与企业有关知识产权事项的决策；在分公司、分厂、研究院、设计院(工程中心、技术中心)设立或明确知识产权归口管理部门；在生产车间、原材料供应部门、市场销售部门等相关部门设立知识产权负责人或联络员，并形成上下协调、横向沟通的工作机制，使企业知识产权管理工作网络化，为知识产权战略性利用提供有效的组织保障，使企业专利管理工作得以有效进行。对于只设生产经营管理部门和生产部门的企业，要在企业设立或明确知识产权主管部门，统管企业知识产权工作；在生产车间、相关部门设立知识产权负责人或联络员，使企业的知识产权管理形成体系。
[责任编辑：李国燕]