企业信息化是企业发展之大计。企业的各级领导者和管理者应该了解，企业信息化并不是单纯的计算机技术问题，不是计算机专家单独能解决的问题，而是极其复杂的系统工程，是逐步推进的过程，涉及企业诸多方面，例如涉及：企业规划、企业管理、供应链、业务流程、财务预算、人际协作、计算机技术、网络技术、信息安全、甚至企业文化等等方面。每个企业由于其所处行业、企业规模、管理水平、企业文化等自身条件和外部因素制约，形成了其特殊管理方式，决策模式。很难开发出广泛适应的企业信息系统，也不可能归纳出“标准的”企业信息化道路或方案。企业领导应动用智慧、运筹规划、权衡判断、轻重缓急、综合分析、依靠专家，从而充分利用信息化改进管理、提升企业。本文探讨和论述企业信息化项目策略及其管理，探讨影响项目的技术的和非技术的因素，总结多年参与软件开发项目和企业信息化项目所取得的经验和体会，以供筹划企业信息化的领导和技术人员参考。

一、企业信息化的意义

信息技术是提升管理的有效手段。在管理的各个层面，需要处理各种数据或信息，进而采取管理措施和做出决策，信息技术可以有效地提高信息处理的准确性和时效性，对改进较机械较规范的管理事务尤其显著，对较高层较宏观的管理决策，信息技术也可提供有力的辅助。

信息技术可以提高企业竞争力。企业是最活跃的社会细胞，为其生存发展而能动地采纳先进的或可行的技术。当今号称信息时代，信息技术渗透各种领域，增强和解放人类智慧。即使是简单劳动力密集型企业也有可能利用信息技术提高其活力。竞争力体现在生产率、成本、经营方略、技术优势等方面，而企业最核心的优势是人才优势，信息技术正是提炼了、复制了、综合了人的智慧。采纳信息技术如同引进了高素质人才。

信息化提供了机遇，有可能促进企业跳跃式发展。发展和成长中的企业面对大而强的竞争者，资源被独占，市场被垄断，生存发展空间被压迫，尽管管理和技术装备可有效提升企业，而信息化为企业提供了可能的成长机遇，成功地利用信息技术有可能跨过传统的企业发展道路，因为信息化是能力的倍增器。推行企业信息化的过程，就是企业接纳新的管理理念的过程，如erp的管理理念和模式，就是经许多企业验证的先进的模式，可使企业脱胎换骨进步。

二、企业相关人员在企业信息化过程中的角色和作用

1.企业领导是企业信息化项目决策者，对企业信息化起着决定性作用。企业领导应从全局的视野、战略的高度、企业文化角度、企业管理的角度理解企业信息化，应有深刻的哲理意识，应至少概要了解信息技术的功用、能力、信息化过程，有利于决策、投资、实施和推进信息化项目进展。

2.企业信息主管（cio），全面负责企业信息工作规划、实施、运行管理。在企业中应有类似总会计师和总经济师的地位和在本领域负责任的发言权。

3.企业各部门负责人，这些人在项目规划时应能（用本专业的语言和术语）描述本部门的运营状态、提出问题以及改进方向，参与系统调研和规划。参与信息化项目实施过程并配合信息专业人员。要明确自己是信息化的参与者而不是旁观者，是项目成果的使用者（与纯技术系统的使用者不同）。管理人员有可能成为项目管理者，应该较深入地了解企业信息化的项目开发策略。

4.项目开发组织和管理人员。根据经验，有技术背景的行政管理人员可能更有利于项目管理。上可达领导，下可沟通项目组专业技术人员。

5.信息技术专业人员。系统分析员、系统设计师、信息部门主管、系统架构师、软硬件工程师、信息系统管理人员。这些人承担着主要的、具体的工作量，其工作决定着项目的质量和效率。系统分析员、信息部门主管、系统架构师有可能担任项目主管，负责项目管理。

信息化项目对人员素质要求较高。素质体现为组织协调性、规范性、严谨性、技术性。信息化项目要求所有相关人员共同具有的素质是：良好的沟通协调能力、口头和书面表达能力和理解力。因为项目成员间的沟通成本随人数增加而迅速增加。人们交谈时往往并未理解对方表达的真实意思，而自以为理解了。这种情况在不同专业背景的人之间尤其严重。沟通需要反馈、重复、核对。人员素质可以通过培训提高。应加强企业信息化项目管理培训，着重项目策略和方法内容，适当减少技术性内容。

三、企业信息化项目开发策略和开发方式

对多因素、多途径、不确定的决策，应研究问题，抓住主要矛盾，采取正确的策略，这应由企业高层与有专业素养的it专家根据企业具体情况共同完成。应制定切实可行的目标或分阶段的目标，从而控制项目规模和进度；借鉴和学习同行的经验，利用先进的it技术增强项目成功率；依靠专业开发队伍或专业咨询公司。

常见的信息系统开发方式有：

1.购置商品化信息系统。应选用经许多同类用户验证可行而有效的商品化信息系统（如财务管理系统）。企业应主动参与选型、子系统的取舍剪裁、系统部署和切换。商品化的系统可靠性好，可有力促使企业变革，但投资较大，依赖性强，特殊要求较难满足。

2.委托专业it公司开发。通常对单项局部的应用，其问题边界清晰，可在it企业定制系统。这种主流方式优点是质量满意度高，有利于推动组织变革，但不利于培养企业自己的信息化人员，易造成依赖性。

3.自行开发。因企业对自身需求深刻理解，有利于开发高效的系统，有利于用户协调，用户适应性好。该方式在有能力开发的企业可行，利于控制开发费用。缺点是可能因it系统固化传统管理方法，不利于推动组织变革，开发者的经验可能不够专业，仅能满足局部的需求。

4.企业与专业咨询合作。复杂而大型的信息化项目（如erp项目、电子商务项目），企业通常与有经验和资质的专业咨询公司合作进行。

5.系统集成：企业在长时间积累的许多应用系统，或自行开发、或委托开发、或购买成熟的商品系统，往往是在不同平台上开发的异构的系统，接口不同，标准不同，难以互通互联，形成所谓信息孤岛。通常由专业it公司用中间件技术或eai技术集成分立的系统。系统的划分与接口是集成开发的关键。目前流行的j2ee，ejb、xml、corba、com、sOAp等标准是系统集成的有效技术。系统集成一般以企业外部力量为主，内部力量为辅。前者重点放在技术问题上，后者重点放在与用户的联系与协调上。

6.在企业不知如何开展信息化时，可用关键成功因素法（critical success factors）确定系统开发切入点。即分析影响企业经营管理的最关键的因素或瓶颈问题，以此为突破点，开发针对性的应用系统，可以起到四两拨千斤的作用。新老系统切换策略通常有：①新旧系统并行运行一段时间，验证后切换；②直接切换；③试点后推

广。

四、企业信息化项目管理

企业信息化项目是复杂的过程。为控制复杂度和不确定因素，项目应按照工程化方式规划实施。所谓工程化，即：标准化、程序化、分工协作、文档描述和纪录、审核等等。在软件开发为主业的公司，可推行cmm。软件能力成熟度模型（cmm）是美国软件工程研究所（sei）的著名产品之一，被国际软件界公认为软件工程学的一项重大成果。该模型可用来评估软件开发单位的软件成熟度级别，也可用于开发单位自评，了解自己的优势和不足之处，从而达到持续地改进单位的软件开发过程、保证软件质量、降低成本、提高软件开发效率的目的。在作为信息系统用户的企业，应制定切实可行的规划和计划。凡事预则立，不预则废。以下是几条实用的途径：

1.企业信息化项目的开发进度控制。通常企业信息化项目很难按时完成。进度延宕的常见原因有：工作量凭经验估计；会产生许多无法预计的工作；情况变化引起返工是不可避免的；企业配合不良。可能的解决之道：目标不能过细，应有适当弹性；工作计划要留有一定的宽裕度；及时交换意见，减少不确定性；坦率表明企业信息化项目开发进度的特点，取得理解。

2.企业信息化项目开发人员的组织。企业必须成立企业信息化项目开发领导组，以便推动项目，该组应由权威人士领导，有关键部门负责人参加，由有经验的it专家负责项目规划、需求分析、项目管理。项目组往往是按子系统划分的，系统分析、系统设计可能是连续进行的。开发人员数与开发时间不能正比互换，增加人员引起的协调和综合工作时间将抵消甚至超过增加人员的好处，增加人员的效果是很有限的。企业信息化是边用边完善的系统，运行与维护始终并存，通过项目实践，培养企业自己的信息人员是一条较理想的途径。

3.系统文档是企业信息化项目的质量保证。人们不可能在没有文档的情况下准确了解一个比较复杂的企业信息系统。即使开发者本人在一段时间后再读自己以前写的文档，也是非常困难的，有时甚至再也读不懂了。it行业内常用的描述工具有流程图、数据流程图、数据字典、实体关系图（e－r），目前广泛推崇表达能力极强的uml语言，功能强大的rational rose工具软件可以帮助开发人员用uml描述项目。有个含义深刻的说法即“程序是写给人看的”。无人敢面对缺乏文档的系统，这样的系统不可能更新，必遭淘汰。

4．开发平台和工具。选用有效的开发工作平台和工具可大大提高项目的效率，尤其是人数众多时。例如，大家最熟悉的c语言和c++，后者出现的根本目的是为“软件重用”，为大项目提供便利；又例如，ms visual c++ 提供的开发环境，开发人员体验其便利和直观；再如一些商品化的软件版本管理工具，可以纪录文档更改演化的过程，可以回溯文档版本变化。如：cvs、microsoft visual sourcesafe、 java visual age等等。

信息化项目本身就是信息收集、整理、分析、加工、传输、利用的过程。企业从信息化过程可以领略信息化的含义。

（作者单位：陕西延长石油(集团)有限责任公司研究院）