整合应用企业已有的ict资源和能力，通过一系列创新，系统提升企业信息化水平，是企业的信息化新阶段的主要内容，也是信息化向纵深发展的必然要求。

企业信息化的绩效究竟是什么？对它的不同理解，影响人们对企业信息化的态度。企业信息化如何出绩效？这事关对企业信息化规律的把握，决定了企业信息化的具体部署和实施，决定了在企业信息化新阶段中去整合、创新什么、以及如何进行整合和创新。围绕以上问题，结合国内外企业信息化的实践，提出以下几点看法。

一、必须树立正确的绩效观

在国内外信息化推进的实践过程中，人们都曾遇到对信息化绩效的质疑。比如，其中最具代表性的当属1987年美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主罗伯特？索洛(robertsolow)提出的“生产率悖论(productivityparadox)”。随后，企业经历了新一轮信息化高潮、特别是互联网革命的洗礼，信息技术应用在生产率上的绩效在经过一段时滞期后有所显现，从而，索洛本人在世纪之交也著文称该悖论得到了解决。在现实中，人们对信息化绩效的疑问远没有消除，近年我们还常常能看到有关信息化项目成功率相当低的研究报告，听到诸如信息化“投资黑洞”之类的说法。

企业信息化的绩效问题非常复杂。一方面，企业因信息能力建设和应用不当的确会造成事实上的低效或无效，另一方面，也存在着信息化客观产生了绩效、人们却视而不见的认识偏差。

越来越多的案例表明，信息化给企业带来的绩效是多方面的，比如：扩大企业销售和增加收入，降低成本和增加利润，改进企业市场分析与经营决策能力，改善客户服务和供应链管理，等等。这些绩效大致上可根据能否直观地在财务上反映出来而被区分为直接效益和间接效益，或“硬效益”和“软效益”两类。后者包括加快企业决策层对市场变化和对客户需求的响应速度，提高客户的忠诚度等，更有甚者，当一些供货商、服务提供商是否具备与其大客户erp对接互动能力成为他们能否取得可靠订单的前提条件时，通过信息化具备这种对接互动条件从而获得订单，这样一种带有市场“门票”性质的效益，虽难能直接定量地反映在财务收入上，但给企业带来的价值至关重要。可见，那种只重视信息化直接效益的片面的绩效观，会让人大大低估企业信息化的实际绩效，低估信息化的重要性和必要性。

信息化绩效的显示度如何，会影响企业对信息化的态度。如果企业在信息化上的投入迟迟不见绩效，特别是当企业只关注信息化的直接效益或“硬效益”时，信息化间接效益或“软效益”的显示度不高，很容易使这些企业的领导产生“信息化疲劳”。前几年，中国社会科学院信息化研究中心在调查中曾经发现，国内有69%被调查企业把“硬效益”列为他们信息化的第一目标；而发达国家的企业已将信息化“软效益”目标排在首位的为70%以上。不过近年有越来越多的迹象表明，国内持全面绩效观的企业正在逐渐增加。

二、做活企业，是信息化绩效的重要内容

企业必须做活，这是企业应对日益多变市场环境的需要。构成企业战略的核心因素，一是环境，包括用户需求、市场和竞争条件等；二是企业自身的愿景与任务；三是企业的核心竞争力。这些因素都不是一成不变的。通常企业难以控制环境的变化，而企业可以、并必须努力把握的，一是让自己对环境的认知符合其快速多变的实际，保持对环境的敏感和认知的与时俱进；二是调整自身的愿景与任务，使之与市场环境相互配合；三是在企业上下形成共识并协调行动；四是不断保持自我更新的能力，特别是核心竞争力上的更新升级。

做活体现为企业决策和执行两方面的应变能力。以信息化的视角来看，企业应变能力大致可区分为企业、业务、ict三层的动态适应性：企业的动态适应性，是指企业对环境变化的灵活反应状态；业务的动态适应性，主要指业务执行层响应企业决策变化的灵活程度；ict的动态适应性，指企业相关的ict资源(包括可利用的外部ict资源)对企业战略决策层及业务执行层的支撑情况。这三层动态适应性之间的关系，如下图所示。

1.企业的动态适应性表现为企业战略，对市场环境、客户需求和竞争条件变化的灵活应变程度。不少企业经营困难带来的生存挑战，往往不是企业管理混乱造成的，而是来自于环境变化，诸如产业波动、景气衰退、客户需求转移、竞争对手新产品威胁、技术标准或规制条件变化等等，都要求企业及时进行相应的战略调整。从战略决策的适应性来看，企业无疑需要信息化。决策学派早就强调战略决策比狭义的管理来得重要，强调“管理就是决策”。而在多变的环境下，及时正确的战略决策就更加重要。决策过程就是一种信息获取、传输和处理的过程。显然，企业战略决策的动态适应性，离不开ict的参与和支撑。

2.业务的动态适应性是企业战略层的适应性在执行层的体现。企业适应性是起统领作用的，需要体现在主营业务、技术、资本安排、市场策略乃至企业文化等诸多方面。其中由于主营业务是企业市场运作和竞争的主要载体，因此企业战略与组织对环境的动态适应性，必须首先体现在业务模型上，即一旦企业决策有重大变化，企业的目标市场、主营业务和组织策略必须能够灵活响应和随之调整。与业务模型相对应，业务流程亦当以客户需求为中心，灵活响应环境变化组织企业自身的研发、供应、生产和分销。其中组织的适应性非常重要，甚至有人把它置于战略决策适应性之上。业务的动态适应性要求把jit(justintime)原则用于企业组织，为此，企业需要对整个组织和业务流程进行信息化改造。要随时跟踪环境变化和自身运营动态，及时预警、做出资源调配和组织安排等，当然离不开比尔·盖茨所说的“数字神经系统”，而它要发挥功效，就不能仅仅简单地局限于信息部门，而是要融入企业整个组织肌体和业务流程，体现在研发、供应、生产和分销等方方面面。

3.ict的动态适应性体现为在以上过程中信息化对企业战略决策与业务执行的技术支撑。

1)ict的支撑能力，首先通过决策支持系统(DSS)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、电子商务(e—commerce)等一系列信息应用系统的实际应用表现出来。

2)这些应用系统的运行，需要结合各种数据，离开信息资源的应用系统是毫无意义的，相关数据的有效开发与应用在很大程度上影响这些系统的应用效果。

3)网络化是当今企业信息化的基本特征之一，上述应用系统和相关数据是基于网络支持的，而网络的形式可以多样，但或多或少与互联网相关。ict对企业应变能力的支持体现在决策与执行的不同层面，涵盖从直接的成本控制、收入增加等“硬效益”，到决策支持、内外部资源沟通、客户服务等“软效益”的许多方面。ict以不同的作用对做活企业做出贡献，这种贡献远远超出了直接的经济效益。

三、努力使信息化融入企业决策和主营业务

信息化要为做活企业乃至提升企业整体竞争力做出贡献，就必须努力融入企业决策，融入主营业务。不少企业在信息化应用在经历由少到多、由点到面的普及发展的同时，还呈现出由表及里、从边缘到核心的深度融入的趋势。最能集中体现信息化深度融入企业运行的部位，就是企业的高层决策和主营业务。信息化融入决策和主营业务的过程，正是它直接参与企业核心价值创造的过程。

实践表明，企业信息化健康而顺利的发展，当然需要企业信息部门的努力，同时也离不开各方面条件的配合。其中，最重要的就是要取得企业领导和业务主管的理解和支持，而取得他们理解和支持的最有效的基础，就是要在决策和主营业务、即企业核心价值的创造上，不断显示出信息化不可替代的功用。

1.在融入企业决策方面：企业信息部门越能及时、准确、全面地提供高层决策所需的信息，乃至在深入加工了企业内外部初级信息后，向高层不断提供决策急需的、有充分依据的态势分析和对策建议，就越能得到企业领导的支持。企业“数字神经系统”分析能力越强大，指挥控制企业整个肌体的协调性越良好，企业的动态适应性就越强。

2.在融入主营业务方面：企业信息部门越能准确理解业务部门在生产经营中面临的问题和需要，通过信息化手段帮助业务部门克服生产运营中的难题，就越能得到业务部门经理们的支持。主营业务是企业在一定时期生存发展的主要依托和市场竞争的主要载体，信息化深度融入和有力支撑企业主营业务的生产、供应、市场推广、客户服务、也是信息化从企业运营的配角变成不可或缺的主角的过程。

在实践中，信息化要融入企业决策和主营业务，一方面是对以cio为代表的负责企业信息化实施团队能力的考验，要求他们在推进企业信息化的时候，必须树立服务全局的战略意识，不断提高信息化支撑决策与主营业务的水平；另一方面，企业又要为信息化融入决策和主营业务创造必要的条件。

四、加强绩效考核，破解“信息化不等式”

企业信息化与其他领域的信息化一样，在建设与实施中普遍存在着信息化装备、能力、应用、绩效之间的矛盾，我们将它称作“信息化不等式”，即：装备≠能力≠应用≠绩效。它是指：信息化装备具有较高的技术性能，不等于能够形成相应的系统能力；人们投入大量资源所建成的信息能力，不等于能够得到充分应用；而应用了已建成的信息能力，也不等于能获得实际的绩效。

1.装备≠能力。信息化系统的整体能力，是由构成该系统各要素中的“短板”决定的。企业上了新的软、硬件装备，往往需要进行人员培训，否则无法形成相应的系统能力。在信息技术更新周期不断缩短的情况下，技术装备乃至其部件的持续更新或升级，打破系统要素之间能力的平衡，片面看重技术装备就会在系统整体功能上造成越来越大的损失。在企业信息化的实践中，长期存在“重硬轻软”的问题，造成信息系统本身不配套，无法形成相应的信息能力。企业购置软、硬件设备不算太难，难点往往是让这些装备与人员、数据、管理、业务等其他要素配合起来，不断形成系统的可持续更新的整体能力。

2.能力≠应用。能力与应用之间的差，往往表现为对已建成信息系统能力应用得不充分或信息能力的闲置。在信息化实践中，能力闲置存在于许多领域。例如我国电信领域连年巨大的资源投入，电信基础设施不仅早已根本扭转了供不应求的局面，而且在不少地方已出现了电信资源严重闲置的现象；再如一些地方政府建设了功能较为强大的网站，却并没有多少用户使用。在企业信息化领域，一些企业添置了许多信息应用系统，却因为各种原因未能充分应用。在信息化建设中，应该树立jit(justintime)的意识，对一时用不上的能力，没有必要提前建设。

3.应用户绩效。已建设起来的信息能力，如果不加以应用的话，肯定不会带来绩效，应用是出实效的前提；然而，即使人们应用了已有的信息能力，也还存在着一个如何应用的问题，如果应用不当，结果同样是低效、无效乃至浪费。信息化普遍涉及“电子”和“业务”两方面，信息化建设早期的重点往往放在ict即“电子”上，在信息化应用深化的阶段会更加注重“业务”。这是一个普遍存在的规律性现象。前些年，我国许多企业建成了技术性能达到一定水平的信息能力，但由于在应用中并没有把“电子”与“业务”有机结合起来，ict的应用没有与企业运营真正融为一体，造成信息化的投入不仅不能提高企业竞争力，在一些企业里反而形成新的浪费。近两年，在企业信息化投资相对下降、趋于理性的情况下，我们发现，企业由于关注了电子与业务的结合，相关投资效果的大部分指标都有改善。在坚持应用导向的前提下，企业必须把作为手段的“电子”融入作为目的的“业务”，使技术创新与管理创新乃至制度创新结合起来，才能将信息能力通过应用转化为实际效益。

加强信息化的绩效考核，是破解“信息化不等式”的必要措施。绩效考核的一个重要原则就是要以用户的评估为准。对于特定的信息能力应用，有时涉及不同的主体，而不同的主体又往往对同一信息能力应用的绩效会给出不同的评价。企业信息能力的用户，可以区分为内部和外部用户两类。企业信息化融入决策和主营业务的绩效如何，由企业内部的决策者和业务经理来评价，而企业决策和主营业务都必须经过市场检验。企业信息化的绩效如何，是企业的外部用户说了算。

五、整合ict，超越ict

企业信息化在建设达到一定程度后，整合的任务自然便会提上日程。整合的实质内容是要把信息化建设主体相关的ict资源按一定的逻辑联系集成起来，重点解决“信息孤岛”问题，提高现有ict资源的整体效能。

在实践中，通过整合克服“信息孤岛”，提升信息化整体能力，其实是企业信息化发展中经常面对的问题。

在信息化实践中，“信息孤岛”的形成大致有三类原因：

1.由人为因素造成的，如分散决策、规划失误、当事者素质问题、甚至腐败等，这是任何组织开展信息化时都应努力避免的。

2.由发展不足带来的，信息化一般来说是在一定资源条件制约下由少到多、由点到面逐步开展的，在ict能力的引入尚未达到集成程度之前，“信息孤岛”是信息化初期的自然状态。此类“信息孤岛”到一定时候，随着整合的进行理应得到克服。

3.由技术差异所致，信息化是个无休止的漫长过程，信息化主体所拥有的历史上形成的ict资源，在不断添加、更新、重新部署过程中，也会打破原有的稳定联系，造成新的“信息孤岛”状态。这种技术差异，有时是技术进步的伴生物，技术进步周期越短，越容易出现此类现象；有时却是系统应变的结果，比如配套企业为之服务的龙头企业或新的战略伙伴、重要客户方面的变化，形成了与本企业原有信息系统之间的差异所致。后一种“信息孤岛”往往有别于前种，它主要是不是组织内部ict资源之间的，而是组织与其相关的外部主体ict资源间的互不关联。

整合虽然表现在ict资源上，但往往会超越单纯的技术层面。

1.整合任务的实现，经常触及当事者的切身利益，有人可能会在整合过程中失去某种资源、地位、好处或权力。

2.克服组织内、外部的“信息孤岛”，不仅需要技术标准，而且往往需要超越技术的规范，如行政规范和市场规范。

3.整合的过程离不开大量的协调工作，以克服人们认识上、行动上的不统一，从这个意义上讲，整合是对信息化领导力的重要挑战。

4.整合本身需要投入额外的资源，以及需要有其他方面的保障。

根据我们的跟踪研究，从企业信息化的实践来看，在整合阶段，技术的重要性退居次要位置，人们常说的“信息化‘三分技术、七分管理”’的特征更加凸显无遗。

六、要特别关注非技术创新

企业通过建设和应用信息化能力所带来的创新机会是全方位的，特别是当企业信息化进入整合ict资源的阶段后更是如此。

在技术创新的机会方面，ict的引入，让企业有可能提升技术研发、加工制造、合作创新、支撑服务等一系列技术能力，ict所具有的广泛而强大的渗透能力，与企业各方面技术能力的有效结合，可以改造企业原有的技术基础。

另一方面，随着ict应用由点到链到面，由生产到管理和决策，由企业内部到内外互动，为企业突破原有资源、能力制约和传统的运营模式，在非技术领域开展一系列更广泛的创新活动提供厂机会。

1.市场创新：ict应用有助于突破企业与最终客户、企业与供应链上下游环节之间传统沟通方式和合作方式的制约，在新的技术基础上创新和构造客户关系和重组供应链，从而推动企业间竞争向产业链之间的竞争发展。

2.生产经营创新：信息化为企业个性化定制、柔性生产、精益制造、管控一体化、过程透明、“零库存”等生产经营理念的实现，提供了前所未有的可能。

3.管理创新：现代的信息化的管理，在管理的广度、深度、速度、精度等方面所能达到的水平，都是传统管理方式无法比拟的。在加强监管堵塞漏洞，改善决策灵活应变，信息共享资源开发，人际沟通提升潜能等许多领域，都是企业开展管理创新的用武之地。

4.组织创新：信息资源的高度共享和知识经济全员竞争的压力，要求企业组织高层向基层单元和一线员工分权，压缩中间结构，简化流程和优化机制，而信息化为创新扁平、柔性、高效的组织，甚至为“虚拟企业”的产生提供了条件。

在信息化过程中，技术及技术创新当然是非常重要的，然而对于大多数企业来说，随着信息化向纵深发展，现阶段非技术领域的创新更加重要。技术创新是信息化的重要的动力来源，但不是唯一的动力来源。ict是信息化的必要条件，但不是充分条件。前面的分析中，我们将企业的动态适应性落在ict的动态适应性上，为的是说明ict对企业适应性的支撑不可或缺，但反过来我们不能认为简单地认为，有了ict就一定可以获得企业的动态适应性。其实，离开非技术创新，单纯的新技术导入不可能取得良好的绩效。

实践案例告诉我们，不少企业建设了同样的ict项目，但最终所得到的绩效结果却是大相径庭。我们研究发现，企业信息化获得理想绩效的主要困难，往往不在ict的技术方面，而在于信息化涉及当事人利益调整和企业制度文化重建带来的挑战。信息化不是在企业原有系统上的简单迭加，“数字神经系统”的革命，是企业整个肌体的再造。轻视信息化带来的利益调整和企业制度文化上的冲击，无法克服由此形成的信息化阻力，是造成先进的ict应用不能取得理想绩效的最重要的原因之一。

七、以改进推进企业信息化的整合与创新

整合创新阶段的信息化，尤其需要改革的推动。对于那些市场化相对滞后的国企来说，改革更是企业信息化推进的必要条件。

1.ict本身作为中性的工具，可以服务于不同的企业战略。如果与改革相结合，信息化就可以成为企业创新的革命性手段，有助于打破过时的运营假设、组织设计、传统规则，以客户为中心变革企业资源配置、运作方式，乃至实现企业的再造，全方位地提升企业竞争力。反之，ict也可以引入在陈旧的企业制度之上，成为固化落后的工具。我们的企业改革仍在进行之中，完全迁就现状而脱离改革地建立“数字神经系统”，很有可能无益地加大未来企业改革的成本和难度。

2.随着企业信息化向纵深发展，一旦涉及各类当事者的权力和利益关系，便需要靠改革才能化解阻力。企业信息化健康持续发展所需的内外动力机制，也需要随着改革的逐步到位，才能得以形成和完善。

3.较之此前的ict导入，整合创新阶段的企业信息化更容易带来大量的矛盾协调的要求，更需要信息化领导力的保障。信息化的“一把手工程”或信息化领导力，并不单纯是认识上的问题，还要有制度改革做保证。这样，信息化才不至于因企业领导人的更换或个人口味的变化半途而废。

4.在整合创新阶段，信息化所涉及的权力与利益调整和制度改革，必然伴随着企业文化的重建。在企业中建立崇尚改革的文化氛围，是企业信息化向纵深发展所需要的。