摘要：随着知识经济的兴起，信息全球化的到来，家族企业的生存取决于该企业的管理体制是否适合本身。而非家族化的管理体制正是家族企业走向强盛的必由之路。本文通过对家族企业现状的分析，研究家族企业集权式管理的弊端，揭示非家族化管理对家族企业的必要性。同时提出家族企业实施非家族化管理的方法以及相应的措施。

关键词：家族企业;非家族化管理;集权式管理

一、中国家族企业的现状分析

“《财富》500强中有超过1/3的企业受家族控制，有大约60%的上市公司仍然摆脱不了家族的影响。”在我国，据全国工商联的调查：“我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。”由以上的数据可以看出家族企业在经济社会发展中,表现出了其他经济体制所不可替代的作用。充分调动了生产者的积极性,促进了生产力的发展,吸收了大量的城乡就业人员,减轻了社会的压力。

然而中国的家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示：“家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代 。”通过现实竞争的激烈可以看出，家族企业无论是在组织结构上，还是在管理决策上、用人机制上都有问题。如果单靠家族企业自己的力量,大多数会结束其企业短暂的生涯。

二、中国家族企业管理体制的弊端

从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。

1、组织机制的障碍。 随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

2、人力资源的限制。大多数家族企业都非常重视人力资源,但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机,其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念和强盗逻辑,认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系,很多家族企业认为只要有高薪,市场上多的是优秀人才,而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之家族企业用人唯亲的任人方式,使优秀人才难以真正融入民营企业,因此,他们通常持打工心态,只关心眼前利益,对企业没有认同感和长期扎根的观念。家族式企业对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。

3、不科学的决策程序。实行集权化领导、专制式决策,经营者既是资产所有者,也是资产经营者。民营企业的发展初期,在很大程度上得到了政府的支持和帮助,这在一个曾经长期以公有制为基础的计划经济一统天下的社会经济生活中是非常正常的,但却使一部分成功的经营者因此而淡化了风险意识。四面出击,盲目的多元化经营,过分的自信导致无法正确地评价自己,也无法正确地评价企业的成功。成功的经历强化了个人英雄主义色彩,也导致了决策的经验主义。当企业具备一定规模,家长式管理由于决策层和执行层界限模糊,缺乏“纠偏”机制,家族企业领导人的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。

三、非家族化管理的优势

因而采用非家族化管理模式成为中国家族企业走出困境的一个有效手段。所谓非家族化管理是指把家族企业的所有权和经营权分开，把经营权交给有能力与经验的非家族成员的管理模式。它能弥补集权式管理的很多弊端：

1、有利于人力资源配制的优化。在非家族化的管理体制下在企业的经营管理中提倡一种平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，精诚合作，同甘共苦，同舟共济，和谐共处。得以破除在经理人选择上的“家族情结”和“家族迷思”，大胆选用德才兼备的专业管理人才，主动以诚相待，象三国三君主那样，以义利两管齐下相留，在经理人考核上建立起制度上的保证，尤其是要把自己家族的事业当成大家共同的事业，在经济上舍小利而存大利求大利，对企业总经理等经理人看业绩而非看感觉舒服不舒服；则家族企业在核心管理层上，任人唯贤、唯才是用并非痴人说梦，有容乃大，家族企业必须考虑借用并发挥外人的聪明才智。这样一来可以提升整个企业的凝聚力，实现人力资源的有效实现。

2、可以尽量避免决策的失误，实现组织的优化。在非家族化的管理模式下，家族企业的领导人没有独自决定重大问题的权力。因而就避免了家族企业领导人的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误，同样的一些纯粹的经验主义的东西对企业的影响也被降到了最低点。它的决策过程是一个不断吸收意见的过程，因为是大家共同智慧的结晶，也就大大减小了决策的错误。而新鲜血液的注入，可以破除家族企业内的小团队，同时也解决了家族成员管理难的问题。职位上的变化也可以带来更好的效率。

四、实施非家族化管理过程中的问题和解决措施

家族企业要从集权式的管理模式向非家族式的管理模式转变并不能一蹴而就，在这个过程中会遇到很多问题和困难，为了有效的、合理的过度到非家族化的管理模式，我们必须作好一定的准备，采取相应的措施。

根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在企业运行管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。首先，企业是老板的，自己肯定是最上心，最着急。他们虽然身居“二线”，但一着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认识，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。其次，家族成员和非家族成员之间的矛盾冲突。家族企业内家族成员占有相当的比例，不可能所有的人都赞成企业的变革甘心交出自己的权力，会对新的非家族领导人有所不满。同样的，非家族成员为了树立自己的威信或一些其他的因素，也会对家族成员的行为不同意。再有，就是非家族领导人的夺权问题。家族企业的领导人担心因外来人才的能力比自己强而发生的争夺企业的所有权的情况。以上的三个问题是在实施非家族化管理的家族企业中最为常见和最为重要的几个问题。

为了有效的解决这些问题，企业必须从各个方面采取有效的措施。

1、企业的领导者首先要在思想上有所转变。在经营理念上，强化企业优先原则，设立保障制 度，以解决家族亲情与企业经营的矛盾。对“自家人”与“外人”一视同仁。这一点对于企业中的非家族成员来说是非常重要的。也只有这样才能弥补好非家族化管理相较于集权式的管理上的一些弱势。在用人问题上，广招社会贤达。既可以用家族成员里的能人，更要用非家族成员中的优秀人才。人才是企业成败的关键所在。有效的利用好人才，尤其是非家族成员的人才。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

2、在组织结构上，推行层次管理。在组织的安排上，要尽量避免家族中的管理人员和外聘管理人员权利上的冲突。组织结构由金字塔型向扁平型过渡。若家族企业进行适当分权，让组织结构变得扁平些，比如实行事业部或矩阵型的组织结构，给下层人员的自主权力增大，让企业主专门从事长期战略决策，以便提高管理效率并培养人才。也可采用董事会集体决策，总经理负责日常管理的理事模式。产权问题上，实行所有权和经营权两权分离。家族掌握企业的所有权，把企业的经营权交到有能力、可靠的人才手中。

3、在决策问题上，要建立科学、民主的决策制度。家族企业应当建立起一套完善的人才培养、选拔机制，领导人在作出重大决策时应集思广益，听取专业人士和属下人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，尽量改变过去那种凭经验、直觉的做法，减少决策失误的风险。家族成分保留在股权利益分享这一水平，而在企业的重大经营决策权上则依靠具有专业水准的企业董事会来定夺，在企业内建立起完善的民营（包括家族企业）企业董事会制度，组织起专业的决策团队，并遵循正确的决策程序，才能从根本上解决家族企业的决策机制问题：大股东家族成员对企业拥有绝对的所有权优势，而不能或一定是企业重大决策的绝对优势与绝对权力地位。

参考文献：

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