苏州创名堂有限公司评奖词

苏州刨名堂有限公司 从2001年开始代理二线小家电品牌、通过对终端市场进行精耕细作，创名堂创造了令人瞩目的业绩。在大润发、苏宁、国美等大型卖场，创名堂的投资回报超过了众多一线品牌。与此同时。它积累了其他经销商无法企及的终端经验，

现在，创名堂切入终端业务外包市场，拄受中小供应商在零售终端无力自己操作的业务项目外包，例如促销管理、促销员管理、终端关系维护、新品进场等，2005年底，苏州创名堂主营业务由单一的传统代理向营销策划转向。

二线品牌是个进攻者

名不见经传的小代理商创名堂，是在代理二线小家电晶牌过程中脱颖而出的。最让经营一线品牌的同行大跌眼镜的是，这个区域不大、主营终端的小代理，投资回报上竟远远高出自己。创名堂的老板土松对此并不以为然，在他看米，所有的回报不过是因为“知道自己经营的是什么”。

事实上，二线晶牌在大终端的生存环境相当不乐观。上有—线品牌的压制，下有大终端的轻视，“一线品牌花一分功夫取得的成绩，二线品牌花三分也未必做得到”，所以，“拼实力是没出路的”。那么就只有等死吗?当然不。王松说，不但要活，还要活得滋润。

1．二线品牌的战斗角色。

代理商必须认清自己在经营什么。什么是二线品牌? “二线品牌其实就足进攻者”。把自己摆在进攻者的位置上，而非一线品牌的跟屁虫。

现在的市场，不用说经营二线品牌的代理商，就是很多二线品牌厂家，也不知道自己做什么才是对的。一线品牌做啥，二线晶牌就跟着模仿。于是永远比对方慢半拍。诸如促销之类的终端活动，二线品牌也总是等着一线晶牌做完了之后才动手，活动形式也多无二致。

但创名堂认为，“做二线，就得去挑衅一线品牌，要主动发起进攻。”在终端，这种主动表现为价格调整，或产品组合调整。表面看来，一线品牌各段位的产品似乎都在二线品牌之上，没有丝毫竞争优势，但创名堂在产品组合上采用“田忌赛马”原则，用下品应对竞争者的上品，用上品应对其中品，用中晶应对其下品，人大增加厂获胜机会。在实力悬殊的竞赛中，策略相当重要。策略得当，才有可能在付出代价的情况下取得胜利。

比如，一线品牌的产品组合按价格档次为a、b、c、d。一般来说，二线品牌也会有类似的组合a1、b1、c1、d1。常见竞争情况是a1针对a，趴针对b，以此类推。但这样的竞争力度很弱，也不太可能对一线品牌构成威胁。创名堂主张把al拿来和b竞争。al不赚钱，甚至还赔一些。为了冲击一线品牌的价格体系，同时又不能使自己的系列产品利润下降，必须牺牲其中一个产品。把cl拿来和a竞争，这明显是走不了量的，但能保证可观的利润，用低价格的d1对应d来走量。这样就会造成：a1与d1走量，c1赚钱，刖作为中间产品，可上可下。如此组合，基本能保证对一线品牌产生—定的冲击力，有时候甚至会造成一线品牌的荒乱，导致他乱出招。

“二线晶牌是进攻者，超越者，但注意别太激进，太激进容易犯错。”我们发现，很多二线品牌的失败不全是因为一线品牌的打击，有时候是自己把自己“折腾”死了。我们可以把一线晶牌看作是一部车，它的时速是100迈，二线品牌有时是80，有时是120，这是合理的。但如果二线品牌总是开到150迈，迟早要出问题。毕竟，每个行业都足有其固定规律的。这就好比市场还可以做vcd的时候，你非要全力去推dvd。虽然vcd明摆着是过渡产品，但这个产品也有它的生命周期，需要遵循它的规律。二线晶牌要适度进攻，用力过猛，一旦打空，跌倒的就可能是自己了。

2．跟跑的艺术。

营销需要理由。一线品牌作为产品的先导者与主要推动者，采用的产品理由与营销理由一经出台就是四平八稳的，因此，在无法超越竞争对手时，二线品牌最好的做法就是快速跟进。

创名堂认为，“先发制人”、“后发制人”都不可取，后中争先最好。比如，一线晶牌一出新品，二线品牌就快速跟上，做一个一样的产品先跟上，然后再在尽可能短的时间内推出一个有所超越的新品来同它竞争。

对代理商来说，做这件事并不难，因为很多人手里掌握大量的产品，关键是看选择什么时间推出什么产品。王松把这比喻成赛跑中的领跑与跟跑，“跟跑者最省力。领跑者最吃力，心理压力也最大，但跟跑者不能一味只是跟，需要偶尔地超一下，再跟一下。别落后太远，也别超越太远。这时候，素质不过硬的领跑者一般就会出问题。”在竞争中，这个速度其实并不容易掌握。“所以，商业是艺术。”

代理商的零售功能

终端业务上的突飞猛进，为创名堂带来了新的经营思路。他们开始将一部分中小供应商难以应付的终端事务，打包承接下来。比如终端促销、货架管理。

其实，这期间有很多代理商以此种方式操作市场，但成功者寥寥。

“不是所有的代理商都需要做这个，更不是所有的代理商都有这个能力。这个东西看上去简单，其实对代理商的整体操作能力要求非常高。以往操作少量商品时，这种要求还不明显。一旦代理商买断了某些货架，或者承担了某类促销活动，就需要相当细致的整合及统筹能力，包括对配送时间的安排，对各类货品的组合管理，如何满足供应商不同层次的要求，如何满足零售商的陈列要求，等等。”

打包承接终端管理，对代理商的理论与实践能力都提出了挑战。如果制造商仅仅想省点力气，实在没必要将这些业务外包出去。业务外包其实想解决专业分工的问题。简单点讲，是为了让发包方专注做营销，让承包方专注做销售。从长远看来，代理商外包业务可以解决这些问题，只是现在时机还不成熟。

创名堂在承担终端外包业务的基础亡，提出了代理商进行“零售策划’的观点。在他们看来，决胜终端的重要性将得到前所未有的提高，专业销售的含义将等同于专业零售，而专业零售势必产生更细的分工，使终端工作量急剧加大，导致新行业出现一一零售外包。零售管理顾问将和广告公司一样成为厂家的营销伙伴，广告公司是厂家高层和市场部的伙伴，零售顾问则是销售一线的伙伴。

2005年底，创名堂开始将主营业务由传统代理向新兴的营销策划转型，这固然与领导者的个人价值取向有关，同时也反映出代理商在社会变迁时期的诸多困惑。“我害怕自己的未来就是抱着钱死去”。王松的困惑在代理商中具有代表性。

1．大终端像目前这样发展下去，代理商的未来在哪里?

2．厂方与终端的双重压榨，降低了原来的利润空间，新的利润从何处来?

3．很难寻找到称心如意的项目，项目转移为什么越来越难?

4．新兴的电子商务最终是否会淘汰自己?

创名堂思考的，也是代理商们思考的。也许对广大部分代理商而言，这些困惑都是发展阶段使然，需要历史来解决。