[摘 要]文化因素对企业实行跨国经济战略或从事跨国经营活动的影响是全方位、全系统、全过程的，因此文化在跨国绩效管理中是一个不可忽视的因素。本文通过分析文化差异的原因，进而提出面对文化冲突，在华跨国公司进行绩效管理的建议和对策建设高绩效文化。

随着全球化的不断深入，跨国公司在世界经济中占据着越来越重要的地位。即使在全球经济乍寒乍暖之际，中国仍是一枝独秀，成为全球的投资热点。激烈的竞争驱使许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，积极实施绩效管理。而异国文化的撞击使得绩效管理不得不考虑文化因素，跨文化绩效管理的实质就是要尽量减少和消除跨文化引起的冲突，寻找解决方案，并予以实施，而这依赖于其背后隐藏的组织文化要素。

一、绩效管理中的文化因素

在传统的工业化世界经济发展分析中，文化在影响经济绩效方面的作用没有得到充分的认识。随着人们对经济现象和文化现象之间兴趣的增长，人们意识到文化常常在无形中发生作用，而文化的多国要素和多层次的差别，使来着不同文化体系的成员相互对话和交流时，各自会对异质文化按照自己传统的思维模式去解读，从而产生认识上的错位和自以为是的切割，也就是文化成为跨国绩效管理中一个不可忽视的因素。正如著名学者戴维·a·利克斯也认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异基本的或微妙的理解所招致的结果。”

二、在华跨国公司绩效管理中的文化差异

为了做好跨文化绩效管理工作，就必须了解跨文化冲突产生的原因，以便更有针对性解决跨文化冲突对企业竞争优势与经营绩效的不利影响，趋利弊害，为企业成功实施绩效管理创造文化基础。

（一）文化冲突的起因

（1）企业文化的差异性。企业文化是指在一定的历史条件下，企业及其员工拥有的共同的值观念和行为准则。当两种不同的企业文化进行整合时，管理层之间、员工之间的价值观和行为方式的巨大差异就会引起冲突。（2）忽视文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任、个性与人性的冲突，往往阻碍跨文化沟通。（3）文化意义符号系统的不同理解。符号具有功能性的价值。不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号虽然相同，表达的意义却迥然不同。（4）政治导向的不同。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。

（二）在华跨国公司在绩效管理中面临的文化挑战

像所有跨国公司一样，在华跨国公司由于各种原因，将面临更大的文化差异挑战。

（1）在华跨国公司暴露于文化差异中的机会将会越来越多。从对跨国公司在华发展态势及中国投资环境变化的分析中可以很容易推导出这一结论。首先，随着跨国公司进入中国市场，文化差异将会全方位地影响跨国公司的绩效管理。其次，跨国公司对其在华投资的系统化管理也会受到文化因素的影响。因为控股公司的成立会加强总部与各分支机构的沟通与协作，而协作的好坏在很大程度上取决与文化差异是否得到了足够的重视和妥善的处理。（2）文化差异不会消灭并在一段时间内保持稳定。从长远来看，永恒不变的文化是不存在的。虽然，中国的文化正在转型期，人们的价值观念和行为准则在经历着巨大的冲击，但这决不意味着几年后跨国公司可以不再意味着几年后跨国公司可以不再为文化差异的问题而发愁。首先，文化的稳定性和继承性使中国的文化不可能在短期内彻底改变。美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基本功能是维模。换句话说，若原有的文化感受到外界因素对模式具有威胁时，便会充当“守门员”的角色而将其过滤掉。当然，这种过滤不可能是彻底的，只是文化的演变是一种漫长而缓慢的过程。其次，无论中国文化怎么变化都不会与另外一种文化完全一致。也就是说，即便中国文化经历转型期形成相对固定的模式，其与其他国的文化差异仍将是显著的。

三、面对文化冲突，在华跨国公司进行绩效管理的建议和对策建设高绩效文化

面对跨文化绩效管理下的文化冲突，要让企业绩效得到可持续的改进和提高，则只有从文化管理的角度出发，建设高绩效文化。

（一）建设高绩效文化的意义

高绩效文化是一个多层面互动的有机体。公司绩效的提高必然伴随公司经营业绩的增长和企业实力的增强。而一个实力雄厚的企业必然能够为员工提供更优厚的薪酬、创造更多的培训和晋升的机会，从而推动个人绩效的进一步提高和职业发展。这一良性循环的建立就是高绩效文化的重要标志。

（二）高绩效文化的特征

1．结果导向型文化

有90%的企业主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，能力与行为表现只是作为参考。个人的绩效目标是通过将公司的总体目标从高到低层层分解，落实到每位员工。公司绩效目标与个人绩效目标挂钩是通过绩效目标的设定流程来保证的。

2．学习型文化

企业能否以最快的速度、最短的时间从内部或外部的资源中学习新的知识，更新知识，获取必要的信息，企业的员工能否通过学习来快速提升自身的能力素质，已成为决定企业生死的关键。学习型文化是学习型组织的精神支柱，再加上与之互动共享的学习系统，成为企业应对变化、创造未来的唯一持久的竞争优势，也是高绩效文化建设必不可少的组成部分。

3．适应型文化

快速、复杂的时代变革，企业不得不认真思考，如何应对变化，如何把握未来，以实现持续性的发展。适应型文化要求企业、团队以及每个员工，都要努力适应社会变革，勇于承担变革的挑战。首先，要承认变革，认识到变革的普遍性；其次，要研究、分析各种变革，了解其规律，趋利弊害；最后，主动改变自己，适应时代发展，并力求主导变革。

（三）建设高绩效文化的途径

1．高宣传

企业通过宣传，把自己高绩效文化的理念传达给员工，不遗余力地向员工表达高绩效文化的信心与方法，使员工形成强烈的意识，并逐步固化到自己的行为中。

2．高培训

培训是使员工达到高绩效的手段、也是公司建设高绩效文化的必然途径。文化敏感性训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚。

3．高激励

根据强化理论，必须对正确的行为加以奖励，在华跨国公司已经建立了一套对高绩效工作的激励机制，为倡导高绩效文化的有力保证。反之，低绩效的个人与团队在跨国公司是不能接受的。公司在积极回馈高绩效工作的同时也有一系列的措施抑制并消除低绩效的出现。奖优惩劣是保持健康队伍的有效手段，也是人力资源管理的基本原则之一。

总之，只有大力提倡高绩效文化，让提高绩效成为每一个的主动意识，并落实到自觉的行动中来，企业才能进步，员工必将受益。相信伴随着对现存问题的解决，在华跨国公司的绩效管理一定会逐步走向成熟。

参考文献

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