停留在口头或纸上的规矩是“死”的，如果区域经理不示范给大家看，这些规矩就只是抽象的文字。每件大事都抓一两个典型，规矩自然不令而行。

在定完规矩之后，一些区域经理觉得接下来应该是兄弟们各自分头办事，至于自己嘛，可以轻松一些，拿着规矩督促检查就可以了。

于是隐藏的危机又悄然降临了。停留在口头或纸上的规矩是“死”的，如果区域经理不做给大家看，那么规矩永远只是抽象的文字。

抓典型，就是要把规矩示范给大家看。区域经理要亲自抓三件事：一支一线队伍、一个主要商家、一次促销活动。

亲自抓一支一线队伍

选人

区域经理必须亲自参与选人，即便有其他主管协助，最后的面试还是要你亲自把握。选人可以有偏好，但有一个原则不能变：选一个善于找方法的人，而不是善于找理由的人。

一线人员要有激情、有冲劲、能吃苦，学历适合即可，不必强求。他们的职业发展目标是成为顶尖的一线人员，而不是管理人员。也就是总监级的士兵，而不是士兵级的总监。这样他们才愿意长期在做好具体工作方面多下工夫，这才是区域经理想要的。

辅导

辅导一线人员只有一种方式：研讨一线实际问题，帮他们拿出解决问题的方法。具体的做法有两种：周例会、个别辅导。

1．周例会：

建议将周例会放在每周五下午4点左右，时间2～3小时。区域经理再忙也要赶回来主持。

议程：请大家回顾一周以来的工作成果(每人过堂，3分钟)，研讨实际工作难题，交流好方法。

提示：这是一个想办法的会议，目的是让大家带着一周工作的辛劳和难题来，共同学习、相互学习，寻求解决问题的创新办法，以更大的信心投入下周的工作，而不是一个表扬或批评的会议。

2．个别辅导：

这是为了解决一线人员的心态、特别技能缺陷、特殊工作难题。你要帮助他梳理事情的来龙去脉，提供建议并示范讲解，最后在实际工作中反复实践。

跟踪

跟踪不是简单意义上的视察，而是辅导的深入，帮助他们切实提高工作质量，同时有利于全面仔细地子解一线情况。一名优秀的区域经理每月需要花5～10天的时间跟踪一线工作，这也就是官僚的、偷懒的区域经理永远不能成为精英的根本原因。

评价

仅依据业绩指标评价一线销售人员是不够的，区域经理还必须参考工作过程。比如：是否安排了超过其工作能力和经验的工作任务。如果是，必须迅速调整。

评价的标准必须一致、连贯，否则不要说一线员工接受不了，就连考评者也会晕头转向。

激励

如果希望团队稳定、相互协助，激励措施必须人人平等：如果希望团队成员良性竞争，激励措施则必须多劳多得。最有效的激励措施是一线人员的工作成就感和被他人的尊重感。

建立一支优秀的一线团队，通常需要3个月到半年，区域经理要有足够的耐心。一旦树立起典型，那么连同树典型的方法，都将成为区域内所有一线团队的榜样，由此区域经理对—线团队的管理可以标准化。

亲自抓一个主要商家

理下线

抓住商家的流通脉络，了解其实际销售情况，是抓商家的重点。方法很简单，顺着商家的分销脉络往下看，比如：一家糖果商家的下线可能包括商超、市内外二级批发商、市内外集贸市场、市内外零售终端，其渗透深度可能已经到达了三、四级市场，也可能只到二级市场。

抓服务

这一步是规范商家的销售质量，也就是服务。比如：送货的及时性、包装的完好性、临期产品调退、赠品礼品的足额及时发放、公司政策转达的真实性、促销活动的配合程度等等。这些都需要实地查看。

需要注意的是：刚开始，商家，尤其是其具体操作人员会有一定的抵触情绪。除了加强沟通、强调原则外，区域经理还需要提供一些简化他们工作的方法，甚至不妨动用厂家的部分力量帮助他们提高服务水平，商家通过服务尝到甜头后自会主动模仿。

问价格

接下去的重头戏是：勘察价格。商家销售吃紧的叫候，必须严防低价倾销：产品供不应求的时候，帮助商家炒作价格。不会炒作价格的区域经理不是合格的区域经理，只有让商家在价格炒作中尝到甜头，他们才会在销售吃紧的时候坚守价格。

评库存

库存总量和产品结构与商家后续订单有直接的关系。库存结构合理，周转及时，库存总量大一些，商家并不是很担心。评库存的目的就是使商家的库存合理化。有了上面三个工作心得，相信区域经理可以成为商家很好的库存顾问。

下订单

做到厂上述四点，商家很容易下订单。如果遭遇意料之外的糟糕情况，区域经理有两种选择：短暂的困难，鼓励商家继续压库，或许还可以争取一些政策：较长期的困难，暂缓压库，让商家保持一定的现金流，以备不时之需。

厂商合作的榜样建立起来，区域其他土管和商家该怎么做，自然很清楚厂。不过区域经理是很辛苦的，做好这件事每月大约需要7天时间。

亲自抓一次促销活动

订方案

单纯为了销量的促销最终只能拼价格。所以订方案时必须明确促销的商业目的，是为了增加老顾客的购买频率，还是为了增加每次的购买量?当然还要明确促销对象，是让儿童对新品有更大的兴趣，还是让修理技师更多地推荐一款高档货?

玎方案，讲究的是目的明确，前景清晰。卖什么、卖给谁，花费多少、如何激起对方更大兴趣、对方会买多少、有哪些阻碍等，都必须考虑清楚。

派任务

任务将派给厂商双方的人员。谁负责制作海报，谁负责派发宣传资料，谁负责培训促销人员，谁负责现场指挥，谁负责保障货源……任务清晰明了是确保执行的关键。

蹲现场

派完了任务，区域经理不能只是坐在办公室等消息，必须到现场蹲点，一来掌握第一手资料，二来鼓舞士气，三来发现问题能及时解决。

看效果

有些效果不是在现场就能看出米的，还要过段时间。比如：竟品市场策略的变化，商家信心的变化，团队成员经验能力的变化等。

看效果必须注重两个方面：促销的性价比——是否花了合适的成本达到了销售目的，活动的合作利益——是否强化了厂商关系，是否提高了团队的合作协同能力。

做总结

详细的总结可从三个方面进行：

1．描述：

详细描述促销内容。可以只写写执行计划，但定稿前要确保它是最新的，能反映实际情况，而不是你头脑中的假设。内容有：○向消费者提供的优惠，○形式(包括详细规则和参与要求)；○操作结构(代理商、供应者各做什么)；○信息传递材料(类型与数量)；○媒体支持；○记时；○行业／中介支持，○销售活动(如果必要)；○印刷材料、录影的复件，○供给者和联系方式。

2．发生了什么：

衡量促销有三种：要标准，分别与以下三者挂钩：

○促销回应：消费者参与、行业参与、所进行的市场调研结果、消费者、行业或销售人员的评论。

○销售：促销前中后的销售额、市场份额持续的调查结果，分销和渗透、竞争者产品的相关数字。

○财务：促销中所有物品的开支、贸易折扣、费用及其他成本、促销对利润的贡献。

3．分析：

促销有用吗?答案取决于公司的企业文化。分析要真实有效，必须有：

○统计数据：在量化的目标下，促销在参与程度，销量，渗透与市场份额中做得如何；操作计划进行得如何；预算使用、记时如何。

○评论：你学到了什么，从供给者、贸易伙伴和公司内其他部门那里得到了什么经验教训，尤其是下一次你要如何改变。

[小 结]

三件事，三种典型，包括了公司和兄弟们对区域经理所有的工作期望：一线队伍建设体现了你掌握市场一线的能力，商家建设体现了你主导厂商关系的能力，促销管理体现了你有效掌握市场资源的能力。

接下来，你可以树立威望了。请看f篇《区域经理如何树威望》。