一种重要管理理念的出现，将带来管理上的一场革命。平衡计分卡就是这样的一种理念。

从19世纪初开始，企业生产规模不断扩大、经营地域不断拓展，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的绩效衡量指标，用于激励和评价企业内部的生产效率。20世纪初，多元化经营和分权化管理为绩效评价的进一步创新提供了机会，早在1903年，杜邦火药公司就开始使用“投资报酬率”法来评价公司绩效，将绩效评价的对象从内部生产效率扩展到企业整体绩效。后来，杜邦公司的财务主管唐纳森·布朗(donaidson brown)将投资报酬率法发展成为一个评价各个部门绩效的手段，布朗建立了杜邦公式，即，投资报酬率=资产周转率x销售利润率，并发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”。根据杜邦公式和杜邦系统图，投资报酬率指标发挥了重要的作用，相应的预测和控制方法被建立起来用以规划和协调各个分部的经营活动。1923年，通用公司的董事长小阿尔弗雷德，斯隆(alfred slOAn)提出的分权管理就是利用了布朗的理论。杜邦分析系统在企业管理中发挥的巨大作用，也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。会计数据易于获取、可比性强等特点也使得财务指标更具可操作性。1929～1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。因此，绩效评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直持续到20世纪80年代。

传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，而且是随着会计信息的披露而不断发展起来的。因此，它立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期绩效，并且以财务指标为主。传统的企业绩效评价曾为企业“外部人”的相关决策提供了有力的工具，对企业“内部人”的经营管理也有一定的借鉴作用。但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的企业绩效评价显得力不从心。它在设计思路、具体内容和运作方式上都过于陈旧。在评价的广度、深度和远度上都过于局限，远远不能满足现代企业管理的需要。财务评价指标的缺点表现在以下几个方面。

环节单一。企业的运营是一个持续不断的动态过程。与之相适应的企业管理也应是一个持续不断的动态循环。传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的实时监控和及时调整。为现代企业管理服务的绩效评价应当充分利用现代信息技术，缩短相关指标的呈报周期(每日、每星期、每月、每季度或每半年呈报)，提高评价信息在企业管理中的及时性和相关性。并且，企业绩效评价还应当突破人为会计期间的限制，站在战略的高度，与战略管理的动态循环相融合。只有这样，才能真正突破传统绩效评价在评价环节上的局限性，充分发挥其在现代企业管理中的作用。

广度不够。企业是一个多维的开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到外部各种环境的影响。在产业时代，企业外部环境相对稳定、简单。企业经营的重点在企业内部，与此相适应的传统企业绩效评价是一个封闭的系统，关注企业自身运作，而忽略外部环境因素。但是，随着经济的发展，企业面临着越来越复杂多变的经营环境。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄。为现代企业管理服务的绩效评价必须拓宽视野，不仅着眼于企业自身，而且关注企业外部的方方面面，关注企业内外的相互协调。

深度不足。现代企业运营不仅面临多变的外部环境，而且涉及多种内部因素以及复杂的内部环节和层次。传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。正是由于这种综合和抽象，使得很多深层的原因和具体的情况被掩藏起来了。换句话说，传统的企业绩效评价能在一定程度上反映综合的绩效结果，但不能揭示深层的绩效动因。没有动因的结果很难表明结果是如何得到的，也就难以为改进绩效指明方向。

远度有限。企业的运营是一个持续的变化的过程，在确定经营方针、管理策略时常常会涉及到眼前利益和长远发展的权衡问题。传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。企业要求生存、求发展，必须具备较强的创新能力和应变能力。在当今竞争日趋智力化、无形化的经营环境中，企业在先进技术、市场声誉、人员素质等方面的长期积累对企业的经营成功和战略实现至关重要。因此，传统的企业绩效评价对现代企业管理来说，已显得有些“鼠目寸光’，不利于企业的创新与积累，进而影响到企业长期的发展后劲，这无疑会在一定程度上误导企业的经营与管理。为现代企业管理服务的企业绩效评价应当在回顾过去、立足现在的同时放眼未来，不只关注短期利益，还应注重长期的可持续发展，促使企业的目标和决策由短期型向长期型转化。

卡普兰和诺顿两人通过对12家在绩效评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，并在《哈佛商业评论》1992年1/2号发表了(平衡计分卡：驱动绩效的量度)一文。平衡计分卡是对企业绩效评价实践的提炼和升华，两人后来又在1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡的实际应用)一文，专门介绍了多家企业实施平衡计分卡的成功经验，因而平衡计分卡从提出时就解决了操作性问题。1996年1/2月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，文中引入了四个新的管理程序，帮助公司把长期目标和短期行动联系起来。《哈佛商业评论》的三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础，1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施工具，目前，该书已被翻译成30多种语言，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70％的公司采用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理工具，个人认为，平衡计分卡的理论贡献主要表现在以下两个方面。

绩效评价的伟大变革

平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的绩效评价系统。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度来评价企业的绩效。财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标(非财务指标)是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。

平衡计分卡中的非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有的利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的阐述。这种因果关系的建立解决了经营管理下绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分卡要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。平衡计分卡迫使管理者把所有的重要绩效评价指标放在一起考虑，使公司增强竞争力的不同举措同时出现在同一份管理报告中，从而有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。

战略管理的有效工具

如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动。是近三十年来战略管理研究的重点。基于对有形资产的开发和利用而建立起来的以财务指标为核心的绩效评价系统已无法满足战略管理的需要，因为短期财务指标对企业中长期战略目标的解释能力在不断削弱。这种局面使战略规划与战略实施之间的差距不断扩大。平衡计分卡能够满足企业战略管理的要求。平衡计分卡弥合了过去存在于企业中的一个鸿沟：战略制定和战略实施之间的脱节。通过四个管理程序，平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工的日常行动。这四个管理程序是：阐明并诠释远景和战略；沟通和联系；计划并制定挑战性目标值；战略反馈和学习。

自1992年卡普兰和诺顿创建平衡计分卡理论以来，这一划时代的管理理念使在世界各国广泛传播。大约2500年前，希腊诗人欧里庇得斯(euripides)就已经意识到平衡对生活的重要性，他说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”我认为，平衡计分卡理论实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。中国企业在以上四个方面的平衡上存在明显欠缺。我认为，平衡计分卡的引入，定能对中国企业的绩效评价乃至整个企业管理带来革命性变化，我们期待中国平衡计分卡时代的到来。