什么是哲学?古代对哲学的定义为“知识总汇”；近代对哲学的定义为“科学的科学”；而马克思将哲学定义为“世界观”。说哲学是知识总汇，则过于广泛；说哲学是科学的科学，即为科学之母，则过于牵强；说哲学是世界观，则（本文来自博锐邓正红专栏）比较接近哲学的本意。所谓哲学，就是研究事物的本质及其运行的法则。从这点讲上，哲学是其他科学的主导原则与方法论。同样，它也是管理科学的主导原则与方法论。
罗尔夫·斯克尼迪尔是享誉全球的制表集团（uiyssnardin）公司的总裁。当人们问及其从事制造高精密度手表多年（本文来自博锐邓正红专栏）中自恃的理念是什么时，他回答到：“永不低头，做‘失败’的头号敌人；踩着‘失败与跌倒’的土地冲击！”
一个农夫在他的地里挖了一个大坑，主要是为了埋掉一些地里清除出来的杂草和垃圾。但是，他还来不及填掉这个大坑的时候，不幸的是，自己的骡子不小心一脚踏空，掉了下去。 坑很大，骡子可以在里面站着，但是，坑很深，它却无法从下面爬上来。农夫用了各种方法都不能将骡子拉上来。后来他想出（本文来自博锐邓正红专栏）了一个办法：他抓起一把铁铲，把土从上面向骡子撒下去。当第一铲土撤到骡子背上的时候，它在坑里乱转，上蹿下跳，极力把背上的土抖下去，然后踩在脚下。农夫不断地铲土，骡子就不断地把背上的土抖下去，脚下踩着‘失败与跌倒’的土……渐渐地，骡子踩在脚下的土越堆越高。到了后来，当土堆到一定的高度时，它一下子就从坑里爬了上来，终获自由。
谈到管理哲学，罗尔夫·斯克尼迪尔说：“我20岁时就告别家乡父老，只身漂洋过海到美国去谋职。当年背井离乡都不怕，今天纵使面对千军万马，又何惧之有？”“我常回忆起这个故事。特别是当我遇到各种各样（本文来自博锐邓正红专栏）的‘失败与跌倒’的问题时，我就极力把自己想像成那头骡子。我努力地抖掉向我压来的麻烦，并且，巧妙地利用它们，把它们转变成向上攀登的阶梯，使自己从困境中走出来。”“我是‘失败与跌倒’的头号敌人，因为我踩着‘失败与跌倒’的土地冲击，从不轻易放弃任何一件事情与机会，所以也绝不会被失败打倒！”
ge（美国通用电气）公司原总裁韦尔奇，他的管理哲学之一是棒子加胡萝卜。
有这样的故事：a对同事b说：我要离开这个公司。我恨这个公司！b建议道：我举双手赞成你报复，一定要给公司一点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。a问：为什么？b说：如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司里独挡一面的（本文来自博锐邓正红专栏）人物，然后带着这些客户突然离开公司，那样公司才会受到重大损失，非常被动。a觉得b说的非常在理，于是努力工作。事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多忠实的客户。再见面时b问a：现在是时机了，要跳赶快行动哦！a却淡然笑道：老总跟我长谈过了，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。
韦尔奇的管理哲学是，一个人的工作，永远是在谱写自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多的利润。在ge，韦尔奇是有名的铁血宰相，他决策迅速、（本文来自博锐邓正红专栏）果断，办事讲求效率和高质量，同时重视底线和结果。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的公司企业，都会面临被卖或被裁撤的命运。同时韦尔奇裁起员工来，也绝不心软。很多ge的员工抱怨韦尔奇要求太严，工作压力太大，无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。
然而，韦尔奇也有非常关心员工的一面。一次，一位中层管理者在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。下来后，他坦白地告诉韦尔奇：我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来了。（本文来自博锐邓正红专栏）随后，韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并在便条中写到：你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。
中国石化集团齐鲁石化腈纶厂的丙烯腈装置受工艺特点限制，原来只能“短跑”半年，如今截止到8月底这套装置已安稳运行469天，创出全国同类装置长周期运行之最，正在向500天的目标迈进。 今年1—7月份，没有大的资金投入，没有大的技改项目，该厂丙烯腈、腈纶纤维、腈纶毛条等主要产品产量增加4200多吨，能耗不升反降，节能总量达到2000多万元。去年9项主要经济技术指标创（本文来自博锐邓正红专栏）出历史最好水平，今年又有8项主要指标被刷新。 专业技术管理水平一举跨入公司的先进行列，去年企业获得公司“安全管理工作先进单位”称号。在今年7月份公司8个专业的检查考核中，该厂有4个专业考核成绩进入全公司前5名。 成绩的背后，是该厂张弛有“度”、辩证管理所付出的智慧和汗水。
在速度上讲究快与慢的辩证法。走进齐鲁腈纶厂，你就会置身于一种快节奏、高效率的氛围。办公楼大厅的宣传栏上写着今年的八项极限目标，移动看板上记录着当天的纺位及生产情况，调度室的墙报上是详细的“计划书”。每天的早会上生产管理部门讲评昨天的工作，每周的调度会上，各部室通报专业考核名次，对各单位一周工作进行评价。每月的工作会议上，综合管理部宣布全厂三类单位的排序和奖惩。生产出现异常，机、电、仪、操马上进行“四方会诊”，机关部门现场办公，直到问题解决。中层干部24小时保持通讯畅通，白天5分钟之内到达现场，夜间30分钟之内赶到厂里。遇到恶劣天气或节假日，厂部夜间值班自动升级，改由厂领导和中层干部值班。基层反映问题，小问题当日解决，大问题24小时给予明确答复。快节奏、高效率确保了生产的安稳运行，主要装置的日产量、月产量多次刷新。 在管理上，该厂一班人深知“慢工出细活”的道理，他们制定了“一年打基础、两年上台阶、三年求突破”的“三步走”战略，不（本文来自博锐邓正红专栏）贪多，不求快，一步一个脚印，稳扎稳打。他们全面修订了“家规”，明确了每一个成员的行为规范，制定了每一项工作的“标准动作”。广泛深入地开展了“低标准、老毛病、坏习惯”专项治理活动，发动职工找出了10个方面100多项工作中常见、操作中常犯的低标准、老毛病、坏习惯，开展了为期一年半的以“提高低标准、改正老毛病、养成好习惯”为主要内容的养成教育，在全厂推行了细节管理。厂部专门成立了现场管理考核组，不定期进行拉网式检查，查“死角”，查细节，改积习，形成了检查、通报、整改、验证、提高的良性循环体系。通过对近900多项问题的认真整改，广大职工遵守厂规厂纪的自觉性大为提高，各项管理正由被动管理向自觉执行逐步转变。
在考核上讲究评与赛的方法论。过去，以评议结果论英雄，致使拉关系、走门路现象应运而生，有些干部不敢大胆管理，怕失去选票，怕丢掉“帽子”，老好人成了“常胜将军”、“不倒翁”。如今，用分数、名次说话，以比赛成绩论伯仲。一把尺子量人，一份试卷考人，保证了考核结果的公正性，极大地激发了干部职工的工作热情。今年以来，该厂全面推行了中层干部、机关管理人员、专业技术人员、班组长、一线职工在内的涵盖五个层面的全员绩效考核体系。《中层干部在岗管理规定》、《中层干部绩效考核细则》、《中层干部请销假制度》先后出台并逐步完善，“刑不上大夫”成了“老皇历”，中层干部同样戴上了“紧箍”，德、能、勤、绩都有量化的考核标准，以往的优秀、称职、不称职变成了具体的考核分数，每季一次综合排序，一次排在末位者被取消特岗特薪资格，连续三次列末位者将被撤职、免职。班组长以创新能力、技术指标和节能业绩为考核重点，按照10%的比率进行末位淘汰，一季度一考核，半年一调整，考（本文来自博锐邓正红专栏）核列末位者就得“让贤”给班长助理。一线职工一季度考核一次，考核排在末位的职工将被扣发一个月奖金。专业技术和管理人员考核不合格者，将被调整到一线，倒班的专业技术人员，考核优秀可以选拔到技术组工作。人人都是考生，同一个层面的考生试卷一样，评分标准一样，竞争环境一样。全员绩效考核的实施，带来了“鲶鱼效应”，过去一潭死水、不求进取的局面代之而来的是你追我赶、百舸争流的喜人景象。
在机制上讲究奖与罚的界限度。过去，该厂管理以罚为主，以罚代管。单位完不成指标、职工违纪，一罚了之，一次罚款50元、100元的“违章低成本”，使个别职工屡罚屡犯，甚至明知故犯。“安全生产没有捷径高招，严格管理就是灵丹妙药”。要奖得“眼热”，罚得“心疼”，既充分调动职工参与管理、服从管理的积极性，又提高职工的“违章成本”，使职工在“高压线”前止步，才能保证各项制度的顺利执行。该厂结合实际，创造性地实施了三种奖惩措施。一是“只罚不奖”。厂部（本文来自博锐邓正红专栏）将全厂各部室和车间按工作性质分为三类，每月对全厂所有单位按考核成绩进行排序，排在末位者，挂牌督促整改，连续三次排在最后一名的单位，在公示栏进行公示，由厂领导与主要负责人谈话，责令限期整改，如整改无效，单位负责人将被撤、免职。对违犯《文明生产考核细则》规定的职工，每周下发《文明生产通报》公布，扣罚奖金并取消相关待遇，尤其对明知故犯者，严管重罚。如一名班组长睡岗，被取消特岗特薪、撤消班长职务、下调岗位工资，一次违章使他一年就付出了8000元的“违章成本”。 二是“非奖即罚”。指标就是“警戒线”，实现了就奖，完不成则罚。不设缓冲带，没有避风港。比如，对腈纶产品的物耗，厂部明确规定，工艺消耗达到1002.83公斤/吨，奖励有关车间、部门5000元，再多降低1公斤，奖励5000元。如果达不到这个指标，每超出1公斤，扣罚有关责任单位2000元。 三是“只奖不罚”。该厂确定了50个优于计划指标的节点考核指标，完成节点指标的重奖，完不成节点指标，但能完成考核指标的则不进行处罚。对于职工积极为生产管理献计献策的行为，厂部更是大力提倡，及时奖励。毛条车间一名职工给厂长写信，提出改建产品质量的建议，虽然最终没有采纳他的改进方案，但厂部特意给予他1000元的嘉奖。
在关爱上讲究冷与热的相对值。该厂管理者清醒地认识到，只有刚性的制度管理，没有柔性的人本管理，企业只能死气沉沉、毫无生机。在齐鲁腈纶厂有“冷冰冰”的制度，更有“热乎乎”的关怀，该厂管理者用热心、真心、诚心构建了一个非常和谐的氛围，实现了刚柔相济，相得益彰。2005年10月，该厂一名家庭困难的职工被确诊为白血病，而此时，这名职工所在的机修车间整建制划归腈纶厂不到10天时间，大部分职工都不认识他。此事很快反映到厂长王亓昌那里，王厂长立即拍板：在企业工作一天就是我们的兄弟姐妹，只要有百分之一的希望，我们就要尽百分之百的努力救治。随即，以厂长带头的一场为患病职工捐款活动在全厂迅速启动，短短两天时间，1900多名职工就捐款6万多元。由于得到了及时救治，目前这名职工已经出院，在家进行进一步的治疗。在齐鲁腈纶厂，职工们可以通过内部局域网，把自己的所思所想、意见建议以电子邮件的形式发至厂领导的邮箱，实现“理上网来”。在齐鲁腈纶厂，每个单位门（本文来自博锐邓正红专栏）前都设有“厂长信箱”，职工反映什么问题，对生产经营有什么建议，都可以通过这一桥梁，及时到达厂长的案头。在齐鲁腈纶厂，每个季度厂长都会召开由一线职工参加的座谈会，零距离互动，面对面交流。每个月末的周五晚上，厂长都会邀请十几名职工一起共进“阳光晚餐”，干群可以在轻松愉悦的氛围中谈工作、谈家庭、谈生活。截止到8月底，该厂的“阳光晚餐”已举办了7期，一线职工、班组长、专业技术人员三个层面的共80多名职工已与厂长共进晚餐。每个家庭有困难的职工都可以随时拨打6100热线服务电话，请求组织的帮助。患重病大病的职工及职工家属，只要与办公室打声招呼，办公室就会立即联系省大医院为职工或家属进行及时诊断和救治。 厂长信箱、热线电话由专人负责开启和接听，对多渠道收集到的职工反映的问题，专题会议研究，明确责任部门，限定解决期限，处理结果定时向全厂反馈、公示。职工们关心的急事难事和“鸡毛蒜皮”的小事在厂领导的关注、努力下大都得到了圆满解决。亲情管理赢得广大职工的倾情奉献。