【摘要】本文以迈克尔·波特提出的价值链为分析工具，对旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行探讨。

自从迈克尔·波特提出价值链的概念和价值链管理的战略管理模式以来，理论界和企业界基本上对其形成了共识：实行价值链管理，以确立其在提升企业竞争力、获取竞争优势中的应有地位。在科学技术突飞猛进的今天，消费者的需求日益多样化，社会分工更加细化，价值链的增值环节变得越来越多。

一、价值与价值链管理的内涵

价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一个价值链（value chain），从而对其进行管理。也就是说，要将企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面的要素有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使他们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施物流和信息流的自我组织和自我适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条环环相扣的、可产生价值的、完整的过程。

价值链管理中价值链分析的基础是价值，而不是成本。价值链是由各种价值流动所构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动所构成。价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。在同一个产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一企业而言，在不同的发展时期，也会有不同的价值链。

价值链管理还强调价值链上各项业务活动之间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且还存在于企业价值链与供应商和供应渠道的价值链之间。简言之，价值链是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。

价值链管理理论认为，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

价值链管理理论的核心是在企业众多的“价值活动”当中，并非每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，正是企业价值链的“战略环节”。

二、价值链优化与企业竞争优势

（一）竞争优势之源——成本领先与产品差异化

一个企业相对于其他企业而言可能在多方面具有相对优势，比如产品质量上的优势、研发能力方面的优势、营销方面的优势以及管理上的优势等，但其最根本的表现形式是成本领先优势和产品差异化优势。

保持低成本来获取竞争优势是企业采用的一种主要竞争战略。较低的成本使得企业在同等价格水平上比竞争对手可以获得相对更高的盈利，或者可以以低价位迅速占领市场。在汽车产业发展的历史当中，“汽车之父”亨利·福特率先采用标准车型的低成本生产和薄利多销为基础的全方位成本领先战略，使得他在20世纪初期便迅速控制了全世界的汽车产业，并在其后的20年中成为该行业的霸主。

另一种竞争优势是产品和服务的差异化优势。企业要想在众多的竞争者中出类拨萃，让消费者感到它的产品和服务“就是同别人不一样”，就必须大力发展别具一格的产品线和营销项目，使企业产品在设计、工艺、品牌、特色、款式、服务等各个方面与竞争对手相比较具有鲜明的差异化特征。差异化使得企业之间出现差别，从而建立起顾客对产品的较高信任度和忠诚度，同时也为竞争对手的介入设置了较高的障碍。

（二）竞争优势识别——价值链分析

企业的竞争优势是通过一系列的活动，也就是价值形成的过程而产生的。因此，用价值链作为分析评价企业竞争优势的一种新的战略工具，通过成本分析和差别分析，从而可以找出公司在价值生产过程的利弊。价值链是从价值生产过程中最基本的原材料和组成部件的供应商开始，经过价值生产过程中的购买者、最终消费者等各个阶段并在材料的处理与再循环中达到顶点。利用价值链分析法可以识别价值生成的过程以及在每一环节所需要投入的成本，通过对价值形成关键环节的成本管理和成本控制来获取成本优势。获得并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且要理解企业价值链所处的价值系统。

利用价值链分析企业内部成本有以下几个步骤：

1.识别企业的价值生成过程

以服装行业为例，它的价值生产过程包括：布料的选购、服装式样设计、加工制作和销售等几个主要的价值生产过程。

2.确定企业产品或服务的总成本构成

即将成本在各个不同的价值生产阶段进行分配。仍然以服装企业为例，首先，在不同的服装生产企业中，各个价值生成阶段对其产品总价值所作的贡献是不同的，各阶段所耗用的成本在总成本中的比重也是不同的。服装设计是其价值生成的关键阶段，对产品总价值贡献最大。其次，精良的做工也是名牌服装具有独特魅力的根本原因之一，成为其价值的一大来源。通过对各价值生产阶段的评估和成本分配，可以了解各阶段对价值生成所作的贡献大小、所耗用的成本多少及其增减趋势，同时还可以比较竞争对手的价值和成本分布，从而找出差异。

3.识别各项成本的驱动动因

成本动因多种多样，比如规模经济、学习溢出、技术、生产能力利用比、联系、整合、质量管理、时机、地理位置和机构因素等等。这些成本动因概括起来可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类，其中结构性成本动因反映了公司的长期决策，并确立了公司在产业及市场中的地位。执行性成本动因可以帮助企业制定经营决策以便合理利用资源，达到既定战略目标。管理政策、企业风格、文化背景和管理人员的素质等因素决定了这类动因。

4.识别价值链中不同价值生成过程之间的内在联系

作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要。而且，这种联系可以提供可持续的竞争优势，因为这种复杂的竞争使得竞争者难以模仿。

5.获得相关成本的优势

许多企业对降低成本这一战略存在认识上的误区，认为降低成本即意味着全面的成本降低，往往制定出诸如在年底内各部门成本都降低到某一程度的目标；而实际上我们的真正目标是要在一些重要的环节上降低成本，提高效率。

（三）企业竞争优势的获取

1.获取成本优势

在用价值链分析法评价企事业成本优势的过程中，可以用两种方法来获取成本优势，即控制成本驱动因素和重构价值链。如果企业能判定其价值链中重要价值活动的成本驱动并能够对他们进行有效控制时，企业就获取了相对于竞争对手的成本优势。

（1）控制规模。规模经济是最重要的成本驱动因素。如何通过控制规模来控制成本呢？一是取得恰当的规模形式；二是在规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济；三是企业应根据其战略方向来利用规模经济的形势。

（2）获取学习溢出的效应。一项价值活动由于学习提高，其经济效益可能随着时间的推移而使成本下降。如邯钢通过学习，在改变、改进进度后，劳动效率提高了，从而使成本得以大幅度下降。

（3）控制生产能力利用率。通过均衡生产量，常常可以提高平均生产能力利用率。例如，季节性产品如化肥、农机具等，可以在淡季增加促销和为产品寻求淡季使用途径，使产品生产线拓展到受生产周期影响小，或者能够轮换使用剩余生产能力的产品上；或者挖掘出新的细分市场以弥补淡季生产时的锐减。

（4）控制联系。控制联系包括两方面：一方面是利用价值链内部的成本联系，改善其成本地位。例如提高产品加工的精度可以减少成品的检查费用，降低废品损失和修复费用，甚至可以减少因退货或顾客投诉而带来的损失。另一方面是利用纵向联系，降低原材料采购、产品销售及售后服务等方面的成本。比如向原材料供应商提供企业的生产进度表以保证原材料的及时、充足供应，减少因原材料短缺而带来的停工损失或因材料积压而导致的存储成本上升。

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