dt公司已经有15年历史了，dt是一家为汽车整车生产企业配套为核心的机械加工企业，dt公司是随着中国汽车产业的发展而逐步发展起来的。现在已经在汽车整车企业的严格要求下，逐步完善了自己的企业管理体系，并以此作为竞争优势大力开拓工程机械、工业机械的配套业务，公司蒸蒸日上。但是，就在五年以前公司还处于亏损的边缘。
2000年，dt公司首次出现亏损，而且是在公司业务蒸蒸日上的时候发生的。原因就是近几年为了扩张规模而进行的设备采购投资开始影响到企业的利润了。
但是，公司各个主要的业务、职能模块都是由创始的几个董事亲自负责的，为什么还出现了这么严重的问题呢？
采购部由公司创始董事张君负责，是个老实人，与廖凯是世交，工作勤恳但能力一般。公司规模小的时候，他还能够应付。但是，随着公司规模的发展，材料采购的品种、规格越来越多，采购部的人员越来越多，管理能力的短板使张君开始渐渐变得力不从心起来。而且，根据公司一直以来的传统，采购部的人员大部分都来源于亲属子弟和乡里乡亲的介绍，管理起来制肘很多，激励和约束的措施都不到位。公司的采购决策、定价、供应商选择、材料管理程序和制度都比较混乱。
但是，廖凯面临的是一个两难的选择：一方面，除了张君等一班旧臣外别人都很难带来信任感，另一方面，现实又告诉其必须要开放自己的企业，必须从人员和机制等多个方面吐故纳新。
为此，廖凯开始组织公司主要的董事考察同行业、同类型的企业，开始考察管理较为详尽的外资企业。在考察的过程中，大家意识到：公司必须摆脱依靠亲情建立起来的信任。
并且，在考察的过程中，廖凯遇到了在此后五年中成为其采购职能顶梁柱的李明——某外资制造企业的采购主管。
在经过详细的考察后，公司果断采取了措施，在董事会上廖总给各位董事下了保证书，从公司的采购管理入手，并逐步扩展到其他职能的管理。李明成为公司的采购部经理。李明加入公司后，果然不负众望，很快便出台了结构明晰的整顿方案。并在以后的几年中，随着公司的发展、客户要求的提高适时地出台了更为有效的采购政策，使得公司能够总是走在同行的前列。
总结下来，dt公司的采购系统升级改造总共走了三大步：
第一步：职务分离，整理制度，流程重构，防止内鬼
首先，李明在其调研报告分析现有采购分工形成的历史原因，对原来采购经理在采购规模较小的情况下，身兼数职的合理性给与了肯定。然后其又指出，企业必须在采购方面采用职务分离，以防止舞弊行为的发生。另外，其又从公司历史发展的角度说明，公司通过这么多年的发展，生产已经具备一定的规模，能够支持采购管理的分工，而不至于产生冗员和人浮于事的现象。并进一步提出公司应该在采购和应付帐款各业务环节中，进行职务分离。
在职务分离的基础上，李明提出完善从请购到付款的各种制度。
这次采购系统的大调整，不仅仅为公司消除了采购的内鬼现象，更重要的是为公司采购系统的进一步升级打好了良好的基础。
第二步：物资分类，招标采购，加强采购价格管理
在基础的采购制度得到完善后，李明提出要对重要物资实行招标采购。尽管已经考虑地比较周全，在方案讨论会上，有的同志还是提出了自己的疑问：公司采购物品有几千种，都进行招标是不是成本太高了，效率也会下降。
为了，解决这个问题，李明提出要对所有物资的采购记录进行统计分析和特征调查，并以此为根据编制物资目录，对每一种物资的各种技术规格、检验要求、采购方式、安全库存量等进行确定。为此，公司专门成立了项目小组，对以前发生的业务进行统计、调查，并汇编产品工艺对原料规格性能的要求。主要调查各种物资的采购量、总采购量占公司原料成本的比重、各种原料对产品质量的影响程度、各种原料供应市场的竞争程度、订货提前期、质量稳定性等，并根据这些指标对物资进行评价。项目小组据此编制了公司物资采购目录，根据评价结果将已发生业务的物资分为三类：a、b、c、d。
a类物资是公司生产的主要原料以及对产品质量产生决定性影响的原料，从成本方面来讲占到总成本的60％以上，但所占的规格数量仅占10％。对a类物资，采取的采购方式为招标采购。
在供应商管理方面，a类物资实施最为严格的供应商管理制度。
在库存管理方面，a类物资采取严格的库存管理政策，根据历史统计的材料耗用情况制定其保险库存和库存定额并严格执行，只有遇到材料可能会有巨大波动，并经经营班子研究后才会进行更大批量的采购。
b类物资是公司生产需要的一般原料，从成本方面来讲占到总成本的25％-30％，但所占的规格数量占到20％。对b类物资，采购方式为招标采购，招标采购的过程与a类供应商相近。
在价格管理方面，价格组询价的周期为一周，价格的审批为生产副总负责。
在供应商管理方面，新供应商的审查一般为本地的材料审查，并进行单件试用合格后就可以列入供应商目录，对供应商进行考核，但没有严格的甲乙丙分类。
在库存管理方面，b类物资也设定保险库存和库存定额，但是采购部可以根据市场的波动对采购批量进行调整。
c类物资是公司生产需要的辅料，规格多但单价低，从成本方面来讲仅占10％，但规格数量占到60％。对c类物资，采购方式为比价采购。
在价格管理方面，价格组询价的周期为一个月，价格的审批为采购部和审计部负责人共同负责。
在供应商管理方面，新供应商的审查一般为本地的材料审查，并进行单件试用合格后就可以列入供应商目录，对供应商进行考核，但没有严格的甲乙丙分类。
在库存管理方面，c类物资没有设定保险库存和库存定额，只是在总体上对采购部设库存额度指标进行考核，采购部可以根据历史需求情况、市场的波动确定采购批量。
d类物资是公司各部门消耗的低值易耗品，从成本方面还不到5％，规格数量占10％，采购方式为预算总额控制，各部门自行采购。
第三步：供应链管理，开始实施零部件外包，自己只生产核心零部件
同时，经过几年的发展，业务量迅速提升，现有设备状况已经很难跟得上企业的发展。已经开始出现供货不及时的现象，客户颇有微词。但是，董事会却在是否进行大量设备投资方面出现了分歧。一部分董事认为：现在经济的发展方向不明朗，如果大规模投资会面临很大的投资风险。
这时，生产副总突然想起自己周边的弟兄们，他们因为没有预见到行业的大发展而出现了发展滞后的现象。
但是，因为dt公司的产品包含零部件众多，对应的设备也较多，原来所有零部件自己生产的时候，生产计划就非常复杂。部分零部件外包后，这种复杂性从生产环节部分地转移到了采购环节。
为了配合零部件生产的外包工作，公司专门成立了由生产、采购、财务、研发、工艺部门成员组成的项目小组。项目小组的职责是：分析哪些零部件适合于外包，解决外包的过程中遇到的问题，试验并编制外包零件的采购流程。
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