在实施之初，老刘多年的it经验告诉他：bi项目的建设不仅仅是一个单纯的it项目的实施，它涉及到企业经营管理的各个方面，需要上至公司高层领导下至基层业务人员的大力配合。

双方项目组从公司的业务流程和管理流程的实际出发，定位bi系统应是基于业务运作层面的运营控制平台，通过这个平台的建立规范公司经营的各种数据集成，为公司的管理决策层提供准确、必需的业务运营数据，并建立友好的数据展示界面，提供基本的数据分析功能。立足于此目标，进行bi系统规划，真正能有效支持公司的运营及管理。

通过发放调查问卷、座谈、讨论等多种调研方式以及细致分析企业的现状，实施项目组将整个bi项目分为如下阶段：需求调研、项目设计、项目实施以及项目上线验收、项目上线维护。

在需求调研阶段，主要了解企业自上到下的业务需求，制定项目目标阶段。项目组在bi系统的管理分析设计中的主要思路是指导在企业里建立一套从公司到部门、再到关键岗位的、清晰定义的量化绩效指标，确保各组织目标与企业整体目标的协调一致。老刘经过这段时间的逐步理解，坚定地认为bi项目首先是管理项目，只有明确了企业的管理意图，结合实际的业务流程，才能达到企业所要的目标。

在项目设计阶段，顾问公司的专业和公司的业务专家一起建立财务分析模型kpi、市场销售模型kpi、客户服务模型kpi等完整的kpi指标体系，努力使其符合企业的bi战略规划。

在项目实施方案阶段，通过etl抽取oracle erp等系统中的数据，设计数据仓库(dw)，首先是将销售管理的相关数据进行集成应用，然后是生产、制造等事业部的应用，最终实现公司整个业务信息的集成，企业中各级层次的用户通过前端工具microstrategy方便的实现各自的业务需求。

在整个bi项目的实施过程中，老刘深刻体会到bi项目方法论的重要性。项目实施方法论是指导整个项目实施的详细的框架。好的实施方法论有条理地组织项目实施各个阶段的项目活动，描述工作步骤、任务和每一阶段项目的里程碑。

坚持业务趋动而不是it趋动。涉及到管理的问题，就是行为科学的问题，也就是人的问题。因此管理软件的需求拉动都是从业务部门牵头做起，而不是it部门。也许一些企业也明白应由业务部门来提出对软件的设计需求，但业务人员的水平不足以达到提出未来管理模型架构的水平，如果出于这样的原因，企业老总要给予it部门绝对的权威，让他有权来要求业务部门必须配合it部门共同协商提出需求模型，以尽量准确的把握企业的业务发展方向。

通过这段时间bi的实施，老刘意识到以前企业的老总是被动的接受数据，他们需要的和不需要的数据他都要接受，而且那些数据报表都是静态的。实际上，企业的大脑——老总的思维是很活跃的，他们通常关心三个层面上的数据：成本、利润和现金流。传统的做法可能是当他们需要得到这些数据信息时，要求企业的it人员到数据库中搜索，他们最终得到的数据要么是滞后的，要么就是没有针对性的，也就是说通过这种途径得到的数据报表对于决策者们来说效用不是很大。

尤其是对于那些集团化的大型企业，如果通过bi系统实现数据及时有效的汇总，会对企业老总们的决策起到很有效的支持作用。再看中小型企业，他们通常是一种集约式的经营方式，企业的规模和产品线没有那么复杂和丰富，这种企业的管理层通常希望通过bi达到战略执行的目的，就是把企业的战略能够具体化到每一笔他所关心的业务。所以bi咨询说到底就是解决企业大脑所关心的问题，他们关心，所以需要bi咨询帮助解决。