随着中国入世进程的推进，面对世界市场的中国企业正经历着一场变革，加快企业信息化建设的进程和提高管理效率摆上了中国企业的工作日程，成为当前亟待解决的重大课题。在这场信息化建设浪潮中，我国很多企业已逐步认识到流程的提升能够带动管理的提升，中石化国际勘探公司信息部教授级高工李恕中先生在管理信息化项目的实践过程中就认为“流程管理重于erp”。

2000年，中石化筹备上市，当时提出的承诺之一就是要在股份公司内全面建设erp项目。自此，中石化开始用信息化促进业务重组和体制改革，围绕erp搭建信息化平台。2003年，中石化集团旗下全资子公司中石化国际石油勘探开发公司(以下简称sipc)重组，重组后公司积极推行信息化。在实施信息化过程中，sipc认识到bpm应“重于”erp，也就是bmp在企业管理中的重要性比“erp”高，因为bpm不只是erp实施的前提与基础更是企业管理现代化的必由之路。sipc选择一条bpm与erp相结合,突出bmp的信息化之路。

信息化——业务驱动

sipc是中石化集团全资子公司，负责海外油气资源勘探开发项目的投资、经营、作业管理，是负有海外投资和经营双重责职的利润中心。据sipc的erp项目经理李恕中先生介绍，“信息化实施模式，一开始是技术驱动，慢慢变成业务驱动，由业务部门提出需求，使信息化范围慢慢扩大。这种大趋势的变化非常好，相当于原来我们是卖方，向业务部门推销“it”现在是业务部门主动提出需要这个技术。”

提到sipc实施信息化的发展进程时，李恕中先生说：“中石化集团业务本身有实施信息化的基础。中石化的主营业务三大部分中二大部分很早就用到计算机：这就是是石油化工产品生产自动化控制和油气勘探数据处理，这两方面业务本身对应用计算机技术有需求。还有一部分是油气销售，早期的油气销售与计算机没关系，现在应用计算机管理和信息化控制后，经济效益提高得最明显，例如使用加油卡、利用计算机技术控制库存等。”在各加油点应用计算机技术可以合理调度成品油、避免过度存储，提高资金周转率，由此体现经济效益。

“对sipc来说，油气勘探离不了计算机。油气勘探最主要的是勘探思路和技术方法，勘探中应用计算机能把油气勘探做得好一些。现在的勘探技术更好，分辨率提高了，对勘探数据的处理解释也更好了。” 建立勘探开发数据库也是石油勘探的信息化重点。李恕中说，“除了寻找石油、开采石油，我们还要提高对地下的情况的认识。花大钱取得的地下信息要管好，这是数据资产。80年代我所在的地矿部石油局就建立地矿部油气井息数据库，但与应用系统的结合和维护工作做的不理想。sipc正在建设勘探。开发数据库系统。系统初步设计已完成。数据库系统的建设采取招投标的形式，组织胜利油田和市场上其他软件行业队伍形成团队，sipc信息部进行管理。”

李恕中先生提到：“我们公司2003年重组，就是要参与国际石油开采市场的激烈竞争，资金管理和风险回避也是很大的问题，要解决这些问题，和与国际资深石油公司竞争就一定要提高我们公司的信息化程度，提高管理水平。根据中石化安排埃森哲作为erp的实施顾问，原erp可行性报告里提出计划，要在今年7月实施。固sipc的业务发展特别快，现在公司项目遍布全球各大洲，为加强区域管理，要在各项目点与总部之间设立地区公司。这样做，能够提高管理效率，可以降低管理成本。erp怕机构变动，尤其是大变动，我们希望机构基本定型后再实施。现在公司领导的精力主要放在项目布局上，估计能在明年完成机构定型，开始erp实施。”

ids scheer——流程优化 管理升级

sipc在考虑erp实施时十分重视流程管理。据李恕中介绍，“原因有两个：一方面是我们面对石化行业国际竞争形势，领导都经过了现代企业管理的培训，公司重组时领导就通过画管理流程图向中层干部说明公司管理思路，他们已经有流程管理的思想，很清楚要通过流程优化提高管理水平。另一方面，我看到erp的实施前需要流程梳理，我们搞软件编程也是要先画流程图，知道流程的重要。erp这么大的系统，一开始就要考虑erp和流程图的对应。正好ids scheer提出他们的流程和sap,sap,sap,sapsap之间有连接，形成闭环，我觉得很好。深入了解后我发现ids scheer的工具本身还有很多的功能，不止是画出流程，他们之间相互有关联，和公司管理文档也可建立关联。对bpm的重视也是个认识过程，流程要好好搞，企业要有一个专门的流程管理平台。如果企业能把流程管好，真正做好这一点就能解决很多管理中的问题。”

李恕中说：“我们认为对业务流程进行描述是涉及到企业管理的大事，随着企业的进步和发展，一定要走出这一步。为成功推动系统实施，第一步我们运行了先行项目，先把工具引进来，使人们了解，提高大家对流程管理的认识，也希望aris与sap之间真的能够连接，这是测试他们也是测试我们。我们运行aris先行项目感受到的最大好处是它能够深入企业管理中，发现企业管理中的很多原本不清楚的问题。我们公司有两本很厚的管理手册，内容很多，而且以文字方式对管理进行描述存在一定的局限性。通过流程图能达到管理过程的可视化，我常说‘有了流程图吵架也好吵，说的东西别人也能听的懂’。管理中的问题很多是沟通的问题，这和沟通的工具也有关系。流程图提供了沟通的工具，通过流程描述，可以清楚管理中的问题究竟在哪儿，知道问题的根源才能解决问题。”

当记者问到通过先行项目的实施，sipc是不是已经完成公司所有业务流程的全面梳理的时候，李恕中说：“先行项目中对流程图描述的要求不是很高，是现状描述,流程描述还很粗，也只从几个核心部门开始,后面的项目一定是公司的全部流程，且细化。”他认为，“流程管理是个动态的过程，也可粗可细。流程管理的层次比erp更高，企业信息化的实施应先梳理流程，后做erp。”

李恕中还为我们介绍了已经实施的先行项目的成果，他说：“在信息化实施过程中，it人员为大家引进这个工具，为业务应用提供一个平台，使大家来用、来理解，甚至只是来看这个工具，使他们知道通过这个工具能分析业务中出现的问题。业务人员有对it感兴趣的和不感兴趣的，对it感兴趣的人是以后实施信息化的骨干队伍，他们在信息化的实施过程中会主动和it人员配合。信息化的建立要先把人的系统建起来，在这个基础上才能建it系统。通过先行项目转变业务部门人员的观念，对以后系统的实施也有一个适应的过程。让他们从喜欢到会用，信息化才有可能往前推。”

由于sipc采取在全球合作勘探开发策略，信息化实施也面临在海外推广中的实际问题。“海外推广项目，最大的问题就是交流。”李恕中说，“由于时差、网络环境等问题，海外项目还没有做培训，时间和经济成本都决定现场培训是不现实的。我们选择ids scheer也有个原因，就是与海外公司可以通过网站来了解项目情况，我们把流程图放在网上，海外公司通过接入internet就可以看到。我也知道光看是不够的，解决这个问题，我们一方面通过网站，另一个方面是通过正在实施中的网络会议系统。海外有的地点网络环境不好，ip接入都很困难，实施试点就要选择技术环境好一点的，从应用中不断寻求更好的解决方案。”

sap——深入行业 面向全球

面对全球分子公司不同的语言环境，文化背景和工作方式，sipc需要规范全球分子公司的业务流程，建立统一的业务建模平台。在这点上，李恕中没有任何顾虑，“我们采用的是sap的erp软件，他们的程序系统支持全球各地多种语言，并可对各国不同的法律条款要求作不同的设置，从这层面上讲他们已经帮我们把全球化问题解决了。在我们想到全球化的时候，他们的软件程序早已经完成了。同时，sap的erp设计已经深入各个行业，在长期从事石化行业erp过程中，sap就邀请了很多石化行业的同仁一起探讨，他们的行业化做的很细，开发出了适用于行业的多种模块。”李恕中面带微笑的说：“对我们来说更重要的是应用他们的成功经验，不作大变动要拿来用”

sap拥有30年服务全球各行各业的最佳业务实践，并通过对中国市场的深入研究和丰富的实践积累，实现了国际化与本地化的结合。1998年，sap开始在中国推广“灯塔计划”，将中国各行业的一些龙头企业树为“灯塔”型企业，以他们的管理信息化带动整个行业的信息化进程，使得中国企业在提升管理的过程中不断获益。sap已为26个行业提供融合了“最佳业务实践”的行业解决方案，并以这种方式，不断向更细化和跨行业领域渗透。中石化也被誉为sap在石化行业的信息化“灯塔”。

在三大石化企业中，中石化集团是最先下决心实施erp信息化项目的一家。中石化选择sap，就是看中他们对行业研究的细致入微和全球化的协同化商务解决方案，财富500强中80%以上的企业都正在从sap 的管理方案中获益。李恕中对软件实施充满信心：“国外的石油勘探开采企业已经有数十年近百年的全球勘探开发经验，他们能用，我们也能用！”

erp的实施，从财务入手，再做其它。李恕中说结合公司的现实情况，sipc将预算系统作为erp的一部分，已于今年4月开始拿出来单独执行。“现在看来执行效果不错，海外的运行和试用效果都很好，其他系统也要逐步施行。我们的第一步已经完成，试用中的数据已经上来，2007年的预算可以用它来做了。财务系统还没有上，财务部是最应该用的，也是呼声最高的。但客观来讲，我们业务部门的关键用户很忙，时间很紧张，现在又牵扯到海外运作的项目、筹资等等，很费精力。这是一个远水与近火的问题，我们也在摸索经验，通过预算系统让他们看到，咬咬牙用上了先进的信息系统会得到好处。信息化实施要一步一步来，逐步导入，先引入部分急需功能、在有限范围使用，要让系统站住脚，为后面的大范围应用做准备。”谈到这里，李恕中坚定的说：“下一步，sap的erp是一定会上的！”