本文发表于《销售与管理》

前言：bpm（企业绩效管理）作为一个概念提出来，正在造势和造市的阶段――软件企业如oracal、sap,sap,sap,sapsap、金蝶、用友认为： bpm软件将取代erp，成为下一个热点和盈利点。但这种造势未必是有益的，原因是：如果没有成熟的bpm体系支持，bpm软件所能发挥的效用有限。本文 主要讨论bpm所取得的突破――这种突破给我们提出了新的挑战。限于作者见识的局限，对不成熟的地方，欢迎探讨。

战略和执行脱节困扰着众多企业和企业家。bpm是将企业战略转化为行动的管理系统，将组织和员工的绩效成果与企业战略目标保持一致，帮助管理者有效、及时 地掌握有价值的经营管理信息。bpm系统分为六个步骤：设立目标、业务建模、计划及预算、监控、分析、报表报告，如图表一。

bpm的出现，突破，或者说发展了erp、预算管理、绩效管理的方法。

一、 bpm数据分析对经营管理的支持，甄别出erp系统的数据的价值

长期以来，很多企业的erp系统重点致力原始数据的搜集，但是，根据有关统计，erp系统所搜集的数据被企业有效利用的不足7%。如何及时、有效利用 erp海量数据的价值？有效利用的前题是数据价值的甄别，如何甄别数据的价值呢？有关驱动企业短期与长期战略成功的要素，是有价值的信息，这种信息通过 kpi表达。这样，bpm应运而生。bpm将过去深藏在erp等各种应用系统中的数据挖掘出来，并实时反馈到各个决策和管理环节，从而使企业的战略执行得 到有效的控制，及时协调。

2001年下半年开始，美国爆发一系列财务虚假案，导致安然、世通等大公司破产，也导致具有90多年历史的世界级会计师事务所安达信退出审计市场。美国为 此颁布了《萨班斯－奥克斯利企业责任法》(或称《财会行业改革法》)。这一继上世纪30年代大萧条以来，美国政府制定的范围最广、措施最为严厉的公司责任 法律，促使上市公司更多的采用bpm，以便及时、系统、有效地"看"到公司的战略执行情况、业务健康状况。这种"看"，既有预测性的"看"，如bpm的业 务建模功能，也有实时的事中的"看"，如bpm的监控、分析功能，还有事后的"看"，如报表功能；既有阶段性的"看"，如设立目标、业务建模等各阶段的的 可见性，也有通过战略、kpi、预算、管理会计的等各种管理手段综合运用的系统性、一致性的"看"；既有个体的看，也有按kpi或其他价值甄别形式的共享 的"看"。

战略管理提出对数据利用的要求，erp等管理系统的数据价值甄别提出了kpi管理的要求。bpm满足了这种要求，从而促使绩效管理发展到一个新的台阶。

二、 在bpm领域，绩效管理突破了人力资源管理范畴

我们发现，绩效管理在中国企业的实践中大致经历三个阶段（如图表二），第一个阶段，受认证的压力，企业做ISO9000体系需要对流程表现进行监督，绩效 管理职能由质量管理部主管。我们没有发现任何一家公司做ISO9000体系认证时，会先行对战略梳理，规划公司流程体系。各部门为了完成项目要求快速通过 认证，指定专人写流程，写规范，至于流程对战略的支持、流程与流程的沟通协作、执行人的流程运作经验，基本没有在流程中体现。这一阶段的流程，从部门角度 出发由专人编写，用作者服务过的一家客户的话讲，是"切片流程"，所以，在图中加引号表示。基于"切片流程"制订的kpi，强调他人理解本部门的流程、目标和标 准，忽视战略和客户的需求，容易使得部门间矛盾丛生、资源内耗。

第二阶段，人力资源的重要性日益显现，企业开始注重员工绩效管理，其职能主要由人力资源部或人事部主管。由于缺乏象ISO9000体系一类的标准化体系基 础，在这一阶段，绩效管理的水平参差不齐，做得较好的，从战略目标逐层分解经营目标到各部门、员工，建立了战略、行动、结果的联系；做得不好的，还照"德 能勤绩"的体系套用。总体来说，员工绩效管理阶段强调通过对人的管理产生绩效，如图表三将绩效管理过程集中于上级对下级的任务下达、辅导、检查、沟通和激 励；图表四将绩效的原因主要地归因于"人"，这些理论的产生与流行，都将这一阶段绩效管理的思想和方法打上"员工"的烙印。

第三阶段，绩效管理关注战略、kpi、预算、管理会计、业务管理等多种力量参与绩效管理，其职能主要由某个在企业范围内具有权威的"委员会 "行使，日常事务委托人力资源部或企管部执行。该委员会如绩效管理委员会、战略管理委员会，主要由高层领导、业务部门长、关键职能部门长组成。对比第二阶 段的绩效管理过程、绩效诊断，bpm的绩效管理过程表现为设立目标、业务建模、计划及预算、监控、分析、报表报告等六个步骤的有效结合（如图表一）； bpm倡导的绩效诊断表现出前置的、全局的特点，如图表五所示，认为绩效的归因是理念、战略、组织、流程、信息系统等多种因素造成的，当然，这里包括"人 "的因素。

三、 在bpm领域，预算突破了财务管理范畴

预算管理认为："预算是计划的货币化表述"――bpm发展了这一观点。预算与计划的关系，按其成熟度，大致可以分为四种类型，四个阶段（如图表六）。当然，企业的预算工作并不一定都是从第一阶段起步的。

第一阶段，"预算是预算，计划是计划"。这一阶段的预算从财务角度出发，为了预算而预算，预算缺乏对业务的支持。本阶段，预算的主要目的是完成财务部的预算工作；

第二阶段，"预算是计划值的货币化"。只是根据公司主要目标的计划值，对应一个预算比率，制订预算。由于预算比较僵化，对业务的支持作用也很小。本阶段，预算的主要目的是粗放地预计财务"三张表"。

第三阶段，"预算是计划的货币化"。是比第二种方式更精细的预算方式，细化了"计划值"的实施计划，并根据细化的计划做出预算。这种预算方式，已经能够较 好地支持业务开展，指导财务管理工作如资金管理，其不足是不同区域、产品、客户、部门的计划缺少沟通和互动，借用"切片流程"的说法，这可以叫做"切片计 划"吧。本阶段，预算的主要目的是加强预算对业务的支持和指导作用。

第四阶段，"预算是战略的货币化"，这是bpm倡导的预算方式。实现一个目标可以有多种途径，"业务建模"要求企业将目标实现方式的多种可能性进行预测、 论证、分析、互动沟通及优化，选择一个最有利于战略成功的战术。"业务建模"（借用"流程优化"的说法，或可以称之为"战术优化"）及其互动沟通，是优秀 预算管理的前提和基础。预算管理的重点从"财务预算"转变到"业务建模"，从"独自计划"转变到战略协同，是第四种方式与第三种方式的最大不同。本阶段， 预算的主要目的也是加强预算对业务的支持和指导作用，但实现目的的方法发生重大变化。

有效地落实战略、监控战略、挖掘erp系统收集的海量数据的价值……这些需求催生了bpm。同时，bpm也向各位管理实践者提出了综合运用战略、流程、kpi、预算、管理会计等经营管理手段开展绩效管理的挑战。

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作者：蓝善池

? “战略到动作：绩效管理打造执行力”培训创始人。

? 倡导“4了”培训效果：学员在训练现场达到“知道了、理解了、会做了、做过了”的培训效果，回到真实工作环境即能应用实施，变得“有信心做了”。

? 主张绩效管理要通过战略理解、流程优化、任职资格与素质潜力、关键绩效指标4方面结合，实现方向、行动、能力、指挥棒4方面协调，打造企业的执行力管理系统。

? “案例－理论－工具－练习－交流－评述”：借鉴ISO9000体系要求，六阶段标准流程训练法最大程度保障不同基础的学员达到培训效果。

? 总结一套战略制订分解和流程优化的通俗方法，让生产技术销售背景的“非职业”经理人能够掌握“怎么做”的技能和工具。战略实施要打一场全员参与的“人民战争”，需要“农民级”武器。

? 曾任职于世界500强企业美国友邦、著名家电企业科龙集团、某著名咨询公司。历任人力资源部经理、销售部经理、资深咨询顾问与项目经理等职。

? 任某咨询公司期间，承担方法论研发和咨询师培训工作。

? 中国第一届人力资源专业管理学士，清华大学mba。

? 三年高科技制造企业、二年电信运营商咨询经历。深度咨询客户包括：迈瑞生物医疗电子（mr.纽约交易所）、神威药业(2877.hk) 、云大科技（600181.sh）、雄韬电源科技、东大金智电气自动化(002090.科技板)、中国电信、中国联通、上海联通国脉（600640.sh）、番禺信用社、广东电信长线局、兴森快捷电路科技、云星地产＆福晟地产、吉锐触摸技术、锦绣金纺、展讯通信、方太厨具。

? 培训超过100场，更多培训或短期咨询客户，包括万科地产、华地地产、鸿艺地产集团、云星地产＆福晟地产、科龙集团、中集集团、晶石集团、金发科技、穗彩科技、蓝冰科技、云大科技、雄韬科技、深圳电信、东莞电信、惠州电信、三和国际、友邦保险、比亚迪、华润、顺特电气、好家庭连锁、中国陶瓷城、港华燃气、汕头超声、博芬软件、东大金智软件、tcl、香港力讯……

? 咨询项目持续签单意向超过50%，持续签单率超过40%，转介绍超过30%。

? 联系蓝善池lanshanchi*126.com，msn：lanshanchi*hotmail.com （发信时把*换成@）

主讲课程：

《战略到动作：绩效管理打造执行力》

《战略到动作：驱动战略实施的目标分解》

《战略到动作：驱动流程协作的目标分解》

《战略到动作：目标跟踪与绩效产出》

《战略到动作：建立促进绩效增长的任职资格》

《战略到动作：量化考核与令人信服的绩效评分》

《战略到动作：驱动战略和流程的企业绩效管理bpm》

《基于流程优化的组织边界与职位设计》