在business performance mangament杂志举办的bpm峰会上，bpm实践企业、咨询人员、学者和供应商都坦陈应用bpm要面对很多困难。虽然这些困难并非无法克服，但是它们的存在表明，要使bpm项目获得成功，企业必须付出很多的精力，得有耐心，并富有灵活性。

主持第二届bpm峰会的包括软件供应商cartesis inc.的销售和营销经理布雷特（jim brett）、longview solutions的首席营销官格什曼（susan gershman）、仁科（peoplesoft）的产品营销主管吉尔曼（tobin gilman）、geac的副总裁哈特伦（brian hartlen）、cartesis负责战略联盟的副总裁马尔登（charles k. muldoon）、src software的垂直市场副总裁皮罗恩（peri pierone）、咨询公司ventana research负责财务绩效管理的副总裁兼研究主管库格尔（robert kugal）、idc的董事威莱德（KAthleen wilhide），以及resources global professionals的雷克（gary reck）。

参加者讨论了在评估、实施以及管理bpm等方面的重要趋势，同时就成功推广bpm的关键—解决与人员、流程以及技术相关的问题—发表了各自的看法。

一、协调财务与it的工作重点

longview solutions的格什曼：人们对bpm的重大期望之一是它能够使业务部门与整个公司的战略目标保持一致。你有没有排出这方面工作的轻重缓急，以实现这一目标？

conbraco industries的米勒（eric miller）：过去，财务在我们公司并不重要。我们现在处于转型中，因为我们正在通过数字和指标进行管理，而且我们看到了这么做的价值。对我们来说，困难在于要公布哪些指标。哪些指标能够驱动价值的产生？现在，在我得到信息前，我不知道自己不知道什么。只有在得到信息时，我才能知道它是否能驱动价值的产生。如果到那时我们能让更多的人了解相关信息，我们就能降低库存，提高产品利润率，改进质量，提高业绩，那时我们才明确无误地创造了价值，这就是目标。

美林集团（merrill lynch）的阿里顿（vaughn alliton）：大型组织都有很多复杂的层级。尽管一个企业中同时存在多个系统有很多不利之处，但是像我们这样的机构只得如此。每个人的需求各不相同。高层管理人员需要更广阔的视角，每个经理需要把握大量的细节。你的系统必须足够复杂以便有效地完成日常任务，但是又要能上升到一定高度，有大局观。

ij company的斯塔布斯（sean stubbs）：我们公司正在经历重大的文化转变。我们没有很多钱可以投在新系统上，所以现在可能已经落后一两步了。对我们来说，最大的事情就是文化转变。现在，公司主要以财务为导向，但是我担心我们的it部门还没转变过来。我不知道随着bpm的推进，他们是否明白自己所扮演的角色以及他们对公司的成功有多重要。

来自阳溢软件（sunsystems）的伯奇（andy birch）：我认为很多公司都不幸面临这一问题。在与我们合作过的很多公司中，他们的it部门似乎都有自己的一套做法。bpm也许需要由财务部门来推动，但是它必须与it部门互相配合。

卓联半导体公司（zarlink semiconductor）的霍尔（KAryn houle）：it部门和财务部门必须保持密切的关系，两个部门的工作重点应该保持协调，这非常重要。这么做是为了避免发生不同的业务单元从不同的地方获取信息的情况。

吉百利史威士（cadbury schweppes americas beverages）的普赖姆兰诺（bill primerano）：事实上，你需要一个高层管理人员做你的后盾。像我们这种依靠收购别的公司成长起来的企业，内部总有抗拒变革的亚文化和小集团。你需要来自高层管理人员—特别是首席财务官—的推动力，从而使在整个企业范围内应用bpm成为现实。

卓联半导体公司的奥康纳（bill o‘connor）：当应用程序从200个减少到100个，或从100个减少到5个或10个时，这对管理人员来说是直白易懂的，所以这不是真正的挑战。真正的挑战是改变运营方式。

很多公司都是内部开发应用程序，比如瑞士的工厂开发了a程序，英国的工厂开发了b程序，德国的工厂开发了c程序—它们的业务流程建立在这些独立的系统之上。最难的工作是应对业务流程上的挑战。一旦将业务流程标准化，并且找到了每个地区的关键驱动要素后，要为企业信息创建单一的数据市场就变得非常容易。

二、争取每个人的支持

geac的哈特伦：当很难说服人们接受bpm项目时，你采用什么策略获得管理人员的支持？ hooker creek companies的卡尔森（scott carlson）：尽管hooker creek是一个相对较小的私有公司，但是我们面临与大公司相同的问题，复杂程度一点也不低。对于我们的bpm项目来说，攻克公司内部的壁垒是大挑战，因为人人都有自我保护的本能。获得管理人员的支持是第一步，然而最终还是要得到每个人的支持，而且我不认为两者之间必然存在因果关系。一旦我们将财务和数据仓库集中之后，我们就着手打破信息壁垒。然后我们专注于获得早期成果，首先与对新流程持开放态度的部门合作。这些成功会带来更多的成功，由此形成良好的势头。

仁科的吉尔曼：财务部门通常会立即接受bpm，但是其他部门会比较慢。一旦你能够将所有数据集中在一起，基础就打好了。有些部门会比其他部门更快地接纳bpm。使用bpm使得它们能够比其他部门更方便地访问到它们所有的数据，而且它们只需花三分钟就能得到的数据，别的部门可能要用上两周才能得到。别的部门看到了这一点后也会心动。你首先要快速获得早期成功，找到业务部门的痛处，帮它们解决，然后以此为起点在全公司范围内推广bpm。

奥康纳：是这样的，你必须实际一些。如果你采用的是毕其功于一役的策略，打算在两三年的时间里把所有的事都做好，那么做可不行。我们以90天为单位将项目分阶段实施。我们关注那些信息分布零散但确实存在的关键领域。在取得必要的信息后生成实实在在的分析报告，所有工作都是在90天期限内完成的。一开始我们提交的是最关键的报告。这样一来，我们在公司里赢得了信任，因为每个人都承认我们拿出了看得见、摸得着的成功证据。

三、将指标与激励性薪酬挂钩

src software的皮罗恩：你们公司针对不同的业务所设定的目标具有共性吗？

卡尔森：当然。这涉及到一个概念，即真理有不同的版本。会计和财务部门从财务的角度看待目标，但是bpm包含大量非财务指标。随之而来的问题是：你如何量化这些指标？量化和定义非财务指标并将其与收入激励办法联系起来是完全行得通的。在我们能够那么做的领域，我们都取得了很好的效果。但是这么做很难。

BPM partners的科尔伯特（john colbert）：在推广与指标相联系的薪酬计划前，企业必须确保所选择的指标是正确的，这些指标在公司范围内被广泛接受，并且所有的组织成员都信任跟踪指标的系统。如果匆忙推广bpm项目，就可能出现公司不接受整个计划或者无法达成原定的协调性等风险。

四、不要弃用电子表格软件

cartesis的马尔登：在数据采集完毕后，很多财务人员还在excel中进行数据操作。你们是不是也这样？或者你们用olap或其他类型的报告工具？

咨询师范伯格（edward feinberg）：电子表格软件的大量应用是个令人头痛的问题。很难想象一个bpm套装软件能提供像电子表格软件那样的灵活性和易用性。但是也很难忍受一个几乎不可能备案或审核，没有经过适当加密，最终一个个文件散布在多个硬盘中的系统。 在我看来有两个选择：一是通过严格的流程建立一个系统，容纳bpm的所有功能；二是使电子表格软件的使用系统化。

volex的贝克（corey baker）：关于excel，我们有很多痛苦的教训。即使在安装了新的预算和预测工具后，用户还是取出数据再放到excel表中。财务与非财务人员都用过excel很长时间了。他们用起这个工具来很舒服。

american century investments的戈斯（janet gose）：excel已经无所不在，用起来很方便，你可以用excel做很多事。人们不会弃用它。无论一些应用程序经销商告诉你什么，以excel作为数据库的前端有一些非常明显的好处。

公关公司porter novelli的左拉（michael zola）：是的，但是也有局限。当你拥有大量数据时，要将它们挖掘到所要求的细致程度，这对相关各方来说都是件非常痛苦的事情。

范伯格：一体化系统是bpm的理想。这方面的进展相当显著。经过bpm供应商之间的竞争和整合，很多产品都可以提供可靠的、标准化的模块，用于处理预算、计划和财务系统中的大部分主要工作。然而，一个能够覆盖整个财务领域的全能解决方案还不太可能出现。

要开发这样一个系统，你必须对各个部分的功能、关系和信息交流有彻底的了解。此外，这样的系统还需要胜任财务领域的各方面工作，包括预算、业务计划、税收、风险、经济、业务开发、战略计划和经理人管理。电子表格软件将继续支持财务功能的某些方面，因此也支持了bpm。电子表格软件还会是工具组合的一部分，应该在bpm的设计和实施中予以考虑。

五、投资回报率不是惟一追求

idc的威莱德：你们的公司有没有因投资bpm技术而得到回报？

通用汽车金融服务公司（gmac）的多比（brian dobie）：就投资回报率而言，很难量化。但是我们有大量机会获得软性投资回报。问题在于：我们是否能让大家接受软性回报，以获得推进项目所需要的支持？

罗彻斯特大学（university of rochester）的雷德（bill radel）：要使bpm真正发挥作用就必须将财务和营运结合起来。战略计划与你搜集并呈现的关键信息之间必须存在关系。即使是定性的、针对流程的工作也能提供相当的回报，因为它在企业打造了一种文化，使组织更彻底地围绕共同的战略目标而工作。

贝克：追求投资回报率固然很好，但是我们还是得脚踏实地。我们必须摆脱以有形的潜在回报论证项目的思维方式。我们应该问自己，“实施bpm项目对流程有何帮助？”

罗彻斯特大学的博蒙特（patricia beaumont）：建立最佳bpm实践的组织并不是受技术或投资回报率的驱动。这些组织应用能够产生惊人的积极成果的系统和流程解决方案，来应对自身独特的、基本的需求。无论是要削减预算还是开发预测分析工具，还是编制公司力争完成或考核员工的指标，成功的bpm项目有一个共同的思路，即迅速解决一个特殊的令人痛苦的问题。解决好了，bpm就可以从这里扩展开去。

circuit research labs的麦克马丁（robert mcmartin）：通常，高层管理人员只关注盈利。但现在我们还有其他指标。只看利润还不够，还得看你有没有推动企业朝你想要的方向前进。通过查看绩效仪表盘中你所跟踪的指标，就可以知道企业有没有朝正确的方向前进。

it解决方案供应商tnr global的冈察罗娃（natasha goncharova）：这就是指标为何如此有效的原因，主要是从营运的角度看。它们帮助建立起大家都追求并要完成的目标。

六、全面考虑指标带来的影响

ventana research的库格尔：在建立这些指标时有时会有一些意外发生。你需要做出调整吗？ 米勒：当然。当你的员工都一心一意地朝某个方向努力，而这是他们以前从未好好关注过的领域时，其他方面可能会产生连锁反应。所以你必须尽力将按指标管理的其他后果及其影响考虑清楚。

servicemaster corp前员工阿斯普（patricia asp）：我们所创造的激励机制有力地推动了总裁、经理和现场主管去教育员工如何理解绩效仪表盘上的信息和指标。我们跟踪这些内容并据此支付激励性的薪酬。一旦理解了他们的生计取决于是否完成了某些目标，而且，如果你的团队里有能人，他们就会把事情做好。像这样简单的改变会产生深远的影响。

七、应用abc/m法管理客户盈利

cartesis的布雷特：在你的bpm项目中，客户或者项目盈利是重要的考虑因素吗？

BPM solutions的霍布德（terrence hobdy）：客户盈利是bpm项目的重要考虑因素。但是企业必须思考如何有效地实施基于作业的成本管理法（abc/m）以达到这些目标。在过去14年中，我成功地用abc/m法衡量客户盈利，所以我理解其中的难处。

不过，很多企业还没有有效地实践abc/m法，它们体会不到这一有效衡量和管理客户盈利的管理工具的价值。也许可以在不使用abc/m术语和避免琐碎细节的前提下，在整个公司范围内实施客户活动分析。此外，客户盈利和abc/m法能非常好地配合战略地图和平衡计分表的制定。有很多杰出的企业都成功地使用这类工具管理客户盈利。

八、在信息与控制之间形成平衡

咨询公司resources global professionals的雷克：你们对安全和多重控制怎么看？你们是怎么处理这些问题的？

information strategists的利森基（richard liscinsky）：很多接受过我们咨询服务的公司都坚持要加强信息控制，尽量减少从公司总部流向分布在各地的具体业务部门的信息量。

“透明”这个词很流行，立意也好，但很多高级主管都感到在某些方面透明对提高生产效率不利。信息仅限于在与特定目标相关的活动中使用，这是关键。

米勒：信息和控制之间存在微妙的平衡。你可以在不失去控制的情况下提供信息。很多低级别员工通常得不到任何信息。我们不会给设备操作员提供第一手的销售数据，但是他们看得到我们和目标之间的距离，他们会采取相应的行动做出改进。如果我们完不成目标，他们会分析哪些责任应该归他们，并且会尽力帮助企业改善绩效。

庞巴迪（bombardier）的勒布锡莱尔（sylvie lebouthillier）：整个bpm理念所隐含的意思是，企业可以通过整合不同的数据，得到相应的效果。当企业有多个系统，而且每个人都使用自己的电子表格软件输入数据时，你很难保证一致性和准确性。为了取得一致性，你需要的是一个经过彻底整合并受到有效控制的统一的系统。今天我们讨论过的很多最佳实践都具备这个特点。它们通过一个惟一的核心信息点实现了“真理只有一个出处”，即，没有曲解或修正。

雷克：我相信财务和营运信息分分合合的循环已经成为了历史。技术的发展使企业可以出于控制的目的而集中信息，但是也可以分散。因为只要有必要，无论数据在何地，每个人都可以访问数据。