内容摘要：业务流程再造的目的在于提高组织的灵活性和适应性，以应对外部经营环境的变化。而业务流程再造中绩效管理主要包括工作、工作者以及信息技术三种要素。本文试图对三种绩效管理要素及要素间关系的变化进行分析，这对于进一步研究流程再造中绩效管理体系的变化有重大意义。

关键词：业务流程再造 绩效管理要素 要素间关系

工业革命以后，在分工理论的指导下，企业倾向于把工作分解成离散的任务，把执行任务的人们重新组合进部门。在商业活动比较稳定的情况下，任务之间的衔接和最初的设计之间可以吻合。但是，在现代市场环境快速变化的情况下，个人任务和工作变化要比再设计快得多。企业逐渐认识到发展更具灵活性、协调性、团队导向的工作能力很有必要，这正是业务流程再造的要旨。从而改变了传统工作的内涵和组织方式，也改变了工作者的工作方式和工作责任。而信息技术在组织活动中的有效使用，更使得这些变化错综复杂。

绩效管理作为组织内部管理的一种手段，目的在于将工作者的努力指向整体目标，不断提高组织绩效水平。当业务流程再造改变了组织运行机制后，绩效管理体系也将随之发生变化。分析绩效管理体系的变化，应该建立在这个体系的要素及结构的变化基础之上。所以本文旨在研究绩效管理要素及要素间关系的变化，为进一步研究业务流程再造中的绩效管理体系变化奠定基础。

绩效管理要素的界定

作为组织管理手段的绩效管理体系也要随之变化，而其变化是建立在特定的要素及要素间关系的变化基础之上。

大多数绩效管理研究人员都认为，对绩效管理本身很难加以定义。绩效管理的思想和理论发展一直围绕着“管什么”和“怎么管”的主题。对这样本质问题的不同回答，构成了不同的绩效管理思想。

对于绩效管理的理解。因为对于绩效的定义有不同的理解，所以在绩效管理内容上学者们各有不同的观点。rogers和bredrup（1995）侧重组织绩效层面，而ainsworth和smith（1993），quinn（1988）等人认为绩效管理应以工作者为中心。costello（1994）和walters（1995）则主张组织绩效体系和工作者绩效体系的结合。拉姆勒（rummler）和布拉奇（brache）在《绩效改进》一书中指出了三个相互依赖的绩效层次：组织、过程和工作者。bredrup（1995）的系统绩效管理思想认为，绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考察，而不单纯是评估和考核的过程。而全面的绩效管理思想认为工作者的绩效相互关联，并应面向客户（分内部客户和外部客户），在绩效指标体系和目标的建立过程以及绩效考核过程中，力求信息全面，强调全方位沟通、反馈的作用。robert KAplan在1992至1998年间提出的战略与平衡的绩效管理思想，最终体现为平衡记分卡。

影响绩效管理的组织要素。从绩效管理的内容上看，工作者、业务流程和组织是这个体系的要素构成。按照达文波特（1990）的观点，业务流程就是为了特点目的而按照一定逻辑关系相联接的一组活动（或工作）。德鲁克（1974）认为，工作是不具人格的，是客观的，并非所有的工作都可以测量，但是即使是最无形的工作也是独立于工作者之外而存在着的。而巴纳德（1938）把组织看成是一个有意识地对人的活动或者力量进行协调的关系体系，它包含了协作的意愿、目的和信息沟通三个方面的要素。从这个意义上说，本文把绩效管理体系的要素抽象为工作者、工作、工作目的和信息技术。从绩效管理的思想发展上看，也验证了以上的观点。

本文研究对象的界定。上文中所提的“工作目的”是指企业的使命战略，为组织提供行动的方向和原则，是绩效管理得以存在的基础，其重要性毋庸置疑。但是，每个企业都有特定的使命战略，并且随发展的不同历史阶段而变化。本文将绩效管理的要素界定为工作、工作者、信息技术。而要素间的关系既包括了工作间衔接的逻辑关系、工作者之间的协作关系、工作和工作者之间的互动关系、工作和信息技术间的关系、工作者和信息技术间的关系。

绩效管理要素的本质特征分析

工作者是做工作的，而工作总是由工作者来做。但是，使工作富有活力的因素和使工作者有成就的因素确实大不相同的。

（一） 工作

正如上文所提到的，工作是不具人格的，是客观的。工作有它的逻辑，要予以分析、综合和控制。理解工作的第一步就是分析它，这意味着要确认各项基本作业，分析每一项作业，用标准化的手段界定清楚，从而使工作可以互换，这是泰勒在19世纪末认识到的。工作在进行分析以后，还必须综合起来而泰勒没有认识到这一点。必须有一种生产原则使企业知道如何把各项操作结合成为一项作业，把各项作业结合成为生产。正由于工作是一个流程而不是个别的操作，所以需要有内部固有的控制。它需要一种反馈机制，以便察觉出未能预料的偏差，从而又能对流程做出必要的改变，使其维持在获得所需成果的水平上。

泰勒所研究的是体力工作，但是这种分析也适用于知识工作。知识工作也要进行分解和按一定逻辑的综合并建立反馈机制。但是，知识工作很难标准化，以至于无法实现在工作者之间的互换。同时，知识工作本身并不制造产品，只是为别人贡献知识，知识工作者的产出总是成为其他人的投入，所以其成果必须通过其他人的工作来体现。同时，知识工作是无形的，不能从他自己的进展来控制，因此需要更好的设计，并且只能由知识工作者本人来设计。

（二） 工作者

工作者对组织的意义就在于有能力也有意愿按照合乎工作、流程和组织的客观要求做工作。工作者不是机器，其生理特征决定了其在从事单一操作时容易疲劳，但在执行需协调的综合工作时较有优势。他们不能像机器那样简单地、一贯地接受指令；并且在心理的影响下，其行为也许会偏离工作的客观要求，使工作者之间的衔接变得困难。

工作者并非是泰勒主义所假设的“经济人”，并非只有满足生存的物质需要。工作者把工作视为人性的扩展，是一种成就，是用来衡量自己价值的方法。他们还有社交、自我成就等其他层次的需要，希望能通过工作与其他人交往，并在社会中获得自己的身份和地位。由于组织中权力关系的存在，工作者的意志必须要依附于另一个工作者，但是权力关系发生的层次和方向都在变化着。

一战后，传统意义上的体力劳动者发生了改变，更像是自动化设备装置的“管理者”，而大量不同于体力劳动者的知识劳动者带着自己的专业进入企业。面对这种变化，管理者必须要采取新的态度、新的原则和新的方法才能继续进行有效管理。

（三） 信息技术

信息技术的兴起，不仅仅改变了组织内的信息沟通方式，更改变了工作的内涵和组织方式、工作者的工作方式，从而对整个组织体系产生重大的影响。

大规模生产中的绩效管理要素分析

所谓的绩效管理（performance management）是在绩效考核(performance appraisal)的基础上发展而来的，其在企业中的源头可以追溯到科学管理之父泰勒。

19世纪末期的美国，工业生产的利润率不断下降，资本家想方设法要提高利润，而工人则为了维护自身权益不断斗争。为了缓解劳资双方对立的矛盾，工程师出身的泰勒开始进行时间和动作研究，用以确定单位时间内的标准产量，并作为考核和激励的基础。泰勒实际上是把在技术领域已经验证是成功的工程原则应用到了人的劳动上，任务被分解成标准化的细小动作，每个工人承担单一的任务，并设置了职能工头对他们进行管理。亨利?福特的汽车生产流水线更是对泰勒思想的坚定实践。在流水线上的工人就像是一部精密仪器上的零件，从事单一的、非技术的操作，不需要理解工作间的内在联系。德鲁克在《工业人的未来》一书中指出，大规模工业生产的基本特征并不是变得自动化和机械化的机器，而是变得自动和机械化的工人。

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