1 前言

基于劳动分工理论和泰勒科学管理原理，形成了金字塔状的组织结构。在商品供不应求时期，它适应了经济增长发展的需要。随着信息时代的到来，企业处于以顾客、竞争和变化(3c)为主要特征的新格局中，传统的管理模式已不能适应发展的需要。企业需要以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，实现整个供应链上下左右的有效沟通，使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性，这就使得企业过程重组(BPR)成为主导企业发展的关键理论和技术。

2 bpr局限性分析

决定企业产品竞争力的6大因素是价格、质量、品种、时间、服务和环保。这6大因素在不同历史时期对竞争力的影响是不同的。在工业化发展初期，决定竞争力的主要因素是价格；随着技术的进步、经济的发展和工业化水平的提高，质量和服务就成为影响产品竞争力的关键；而世界范围内统一市场的形成，竞争优势就逐渐转移到品种和时间上。

基于时间的竞争要求缩短产品制造时间和客户响应时间。面对21世纪更加激烈的市场竞争，企业必须缩短从产品创新到产品处理的总响应周期，对内部资源进行深层重构。最先提出对内部资源重构的是著名的企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·哈默(michael hammer)。他提出，业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而可以获得用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量戏剧性的成就。

bpr的实质是将传统的按劳动分工理论组织生产的方式改变为按服务对象和业务流程组织生产的方式，变批量处理为单件服务，强调对顾客的服务效率。其基本特征包括：强调客户满意；使用业绩改进的度量手段；关注于业务流程；强调团队合作；对企业的价值观进行改造；强调高层管理人员的参与。尽管许多企业通过bpr大大缩短了产品制造时间，提高了对顾客需求的即时响应能力，但是bpr也存在其局限性。

(1)bpr只是一个一次性的项目。企业为了改善业务流程和内部结构，实施bpr进行业务和流程分析，找出其中的无效时间，通过反复比较形成新的流程，并固化下来。于是，bpr项目变完成了。因此，对企业来说，bpr尚未上升成为日常运作的一部分，只能使企业在某段时间内成功，却不能使企业保持持续的领先。

(2)实施bpr的目的是维持和改造企业目前的业务，而非愿景(vision)驱动的彻底性变革。卡里-哈梅尔等指出，企业的重组和再造主要是在维持目前的业务，而不是构筑未来的产业。企业重组是试图改正过去的错误，企业再造则是为了赶上竞争对手。在日益激烈的竞争环境中，如果仅仅把目标定在赶上竞争对手，则永远无法走到业界的前列。企业所应该做的是面向未来而构筑愿景，然后在愿景的基础上对企业进行重构。

3 动态bpr概念及其模型

3．1 动态bpr基础

3．1．1 零时间哲理：动态bpr的理论依据

为了应对基于时间的竞争，国内外的专家学者提出了不少理论和方法。raymond t和pearl—son k于1998年发表了题为“zero time：a con—ceptual architecture for 21 st century enterprises”的论文，提出了零时间(zero time)的概念和哲理，并对未来的零时间企业进行了描绘。零时间企业可以实现即时顾客化定制ic(instant cus—tomerization)，其核心思想在于消除企业的5个间隙(价值间隙、学习间隙、管理间隙、运营流程间隙、内部间隙)，达到5个即时(即时价值联盟、即时学习、即时适应、即时实施、即时关联)。零时间哲理的启示在于，如同零库存并非将库存降低为零一样，零时间的做法不是单纯地压缩生产过程，而是采用新的思路，以客户的个性化需求为导向，改变企业内部的业务流程和组织结构，并面向市场环境保持动态变革，实现零时间运作。

3．1．2 流程模块化：实现动态bpr的基础和关键

亨利·福特通过大批量生产，使汽车进入了普通家庭。大部分专家学者将大量生产的成功归功于生产线的使用，但是，在生产线能够连续、高效运作的背后，是零部件的标准化和模块化。正是由于零部件的标准化和模块化使得产品可以自由组装，生产线才能够在生产过程中使用。由于实施动态bpr要保持业务流程的动态变化，那么不对企业的业务流程进行模块化处理，要实现动态bpr是绝对不可能的。动态bpr要求企业在收集市场上客户需求的基础上，进行客户分析，将客户的需求转化为产品需求，并以此为动态组织生产系统的依据。生产系统要保持动态变化，就必须做到生产系统中各流程具有标准的对外接口，可以使产品选择若干个流程进行生产，做到响应周期最短。

3．1．3 企业愿景：动态bpr的起点和驱动力

bpr是目标驱动型策略。大多数的企业把目前一些既定的事实作为目标来实施bpr，如竞争对手的举措、技术更替或者顾客的新需求。在稳定的市场环境中，这无疑是一种有效的策略，但是，面对日新月异、竞争激烈的市场环境，它却无能为力。

身处竞争激烈的市场中，企业必须思考在未来5～10年内行业将如何发展、企业的愿景是什么，以及企业将采取什么样的举措来占据行业中

有利的位置等问题。在企业愿景的驱动下，企业就可以明确现在就必须开始培养的核心竞争力，明确企业的发展方向，并以此作为动态bpr的依

据。许多成功的公司，如3m和intel等则采用愿景驱动的方法，按照时问间隔创造新产品或服务来拓展新的市场空间。

3．1．4 信息技术：动态bpr的支撑点

bpr是在信息革命的大潮下提出的。信息革命是bpr发展的源泉，信息技术更是bpr进行的动力和帮助实现企业改革的有力工具。一方面，可以借助于信息技术来更好地规划业务流程；在进行企业信息规划的时候，也要充分考虑bpr将会给企业带来的各方面的变革，以一种求新、求变的态度来进行信息化应用。这样信息技术与bpr理念双向驱动，才能更好地达到信息技术与管理思想的相结合，创造出完美的企业运作模式。另一方而，面对瞬息万变的市场环境所带来的不确定性时，只有借助于信息技术，才能准确地分析市场需求，迅速制定新的战略，构建新的核心竞争力，赢得市场竞争。

因此，动态bpr是指面向客户的个性化需求，以企业愿景为驱动力，以流程模块化为基础，以信息技术为支撑，对企业所有资源进行彻底改造而且保持动态调度，并最终能使企业达到零时间运作的业务流程重构。

3．2 动态bpr及其模型研究

鉴于动态bpr的复杂性，必须建立一个多层次的立体模型。其内容包含业务内容重构、人力资源重构、技术界面重构和组织结构重构、企业文化重构5个方面，如图1所示。

在图1中，企业通过客户需求分析系统，将客户需求信息转化为产品信息，并以此组织生产系统。生产系统的设置以流程模块化为原则，可以动态调整。生产系统根据市场需求和企业愿景动态调整企业的业务内容、技术界面、组织结构、人力资源和企业文化。通过绩效评价系统，企业掌握实施动态bpr的效果，总结经验和教训，达到零时间运作，并逐步实现企业的愿景。

4 企业实施动态bpr对策

4．1 在战略层面实施t型战略

在当今较为激烈的市场竞争中，较为成功的公司中绝大部分采用t型战略来开拓未来市场。t型战略是指从看到新兴市场到凭借实力拓展更多相关市场的快速决策，它容许企业在预计的未来市场间平衡其核心竞争力，从而重复其寻找空白领域、持续领先时间与占据多个市场优势的循环。

4．2 在日常管理中引进危机管理

roger martin通过13年的战略研究发现，对于那些陷入危机的大企业来说，恰恰是那条曾使他们兴旺发达的道路(包括实施bpr)，最终又将其带入困境。彻底式变革理论认为，变化需要失败或危机来激发。gersick提出只有当人们面临着现有组织无法克服的困难时，他们才会去创造和接受新的解决办法。动态bpr要求企业在日常管理中不掩盖存在的问题，善于发现企业所面临的危机和潜在危机，并以问题为导向来进行管理。

4．3 面对瞬息万变的市场进行客户分析

即时顾客化定制是超越大量定制的新生产方式，它要求企业能够在客户非敏感时间内将客户的需求转化为产品并送抵客户。要达到这个目标，企业必须根据自身的市场定位，借助于信息技术建立客户需求分析系统，将分散的、模糊的客户需求转化为产品生产计划。客户分析是整个动态bpr系统的基础。只有客户信息准确、完整地分析出来，企业才能真正与市场需求保持同步，生产系统才能不偏离方向，动态bpr才能有最好的收效。

4．4 着重企业文化、组织结构的重构

企业文化和组织结构的动态重构是bpr中经常容易被忽视的部分。企业文化是企业理念沉积所成，体现了企业价值取向。john p kotter留心观察了100多家试图更具竞争力的企业，这些企业有成功的，也有彻底失败的。他从这些企业的经验教训中总结出变革中的8大错误 ，未能让变革的思想在企业文化中根深蒂固便是其中的一条。为了实施动态bpr，企业需要将bpr的思想植根于企业文化，在企业内部倡导相互信任和团队合作的氛围。在组织结构上，传统企业一直把组织当作一个机器来管理。这种思想在企业内部制造了产生了官僚主义，为了消除传统思想带来的弊端，企业内部管理必须由集权、控制向授权、信任转变。

5 结论

动态bpr是在零时间哲理的基础上将bpr理念、愿景驱动和流程模块化等相结合而形成的克服了bpr固有的一次性、面向现实等不足的新方法。动态bpr的目标是实现零时间运作，服从于企业的总体战略规划。企业实施动态bpr，必须在战略层面上运用t型战略，在日常管理中引进危机管理，准确而完整地分析客户需求，并且不使企能遗忘企业文化和组织结构的动态重构。通过实施动态bpr，能够增强企业的核心竞争力，在行业内保持领跑优势，并在未来创造出更大的价值。