面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于erp等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。与此相对，悲观的统计认为中国在erp上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。
事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。
面对信息化的浪潮许多企业的掌舵人都会感到迷惑，业界的宣传莫衷一是，应该给予多大期望？系统的功能、风格、成功的机会都困扰企业家。进行信息化投资几乎是企业投资中最为艰难的环节，稍有不慎便被卷入一场漩涡中。
认清信息化的价值
■ epr的发展概况
下面我们谈谈几种信息产品的概念。
* mrp（materials request planning） 其需求来自于生产企业的物料需求管理，根据销售订单采用一套严格的算法来计算物料的需求，其管理目标是生产所需要的物料及监测其变化。之后，又把主生产计划、粗能力计划的管理功能加入进入，形成更完善的闭环mrp管理系统。
* mrp-ii（manufacture resource planning） 对mrp的进一步升级，管理目标涉及到企业的更多方面，特别将面向财务管理的资金流整合到系统之中。实现了更高层次的管理目标，成为理论明确的企业生产信息管理系统。
* erp（enterprise resource planning） 准确的翻译是企业资源计划管理系统，进一步提升了其管理范围，扩大到把人力资源、物流管理都纳入其中的系统，应用范围也扩大到商业、运输、旅游等更多行业，进一步推动了SCM、crm及企业电子商务等概念的发展和实际应用。
我们可以看到信息技术在不断渗透到企业管理的各个方面，在发展到供应链管理、客户关系管理及电子商务时代之后，企业的信息化程度是一张加入到哪个企业阵营的入场券，没有信息化的企业就像停留在农耕时代一样，终将被历史淘汰。
■ 正确认识erp
问题在于号称企业资源计划管理系统的erp其实并没有自己的核心内容，物料需求、生产计划面对的是可量化的管理内容，而人事、客户关系等管理到目前为止还没有找到可完全量化的方法，任何量化方法都很难具有可比性，也就是说在这些不可量化的管理方面，以信息处理而得到严密的计划，几乎是不可能的。
因此，erp的"p"并不具备可执行和检查的功能描述，具有实际意义的应该是"erm"，即企业资源管理系统，把包括人事、客户资源等非量化的内容也纳入到系统的管理范畴。计算机软件行业在erp的概念上，实际上是在误导企业投资，通过把管理概念的扩大来达到销售目标。
也就是说，在听到一家公司介绍其erp系统时，最好的方法仍然是按照mrp、mrp-ii、SCM、crm、PDM等概念来检查其功能实现情况，不要轻信自己的眼睛或耳朵，要拿出自己的放大镜来进行挑选。
并不是erp本身不可信，而是我们无法得到一个概念界定不明的、具有可比性的系统，务实的企业家要学会擦亮眼睛来应对erp概念的幻想。
■ 信息化的效果是明显的
如果询问企业家是不是要选择信息化的道路，得到的答案应该是肯定的，即便一个发展仅仅一年半载的企业也已经把信息化建设提到议事日程上来，期望信息化能提升企业的运作效率。但是让企业家感到痛苦的地方在于，到底如何对企业信息化给出正确的评估，他们怎么知道自己的投资是有价值和效益的。
我们可以肯定地说，企业信息化具有战略发展的价值、流程效率化的价值、也存在提高竞争力的价值。在企业进行信息化评估时，要从社会发展的历史观念来看到erp选型作用，至少实现erp的信息化管理，是企业在信息化社会获得发展空间必要条件。
从企业内部来讲，可以建立基于企业发展历史的比较，以生产企业在编制物料需求计划的效果，最能简单地说明这方面的价值。在一个生产品种有三百多种、原材料大约一千种的港资企业，以客户订单、材料在库、材料订单为基础进行物料需求计划，在没有使用erp系统前，大约需要5～6人一周的事情，而在使用erp系统后，每次的计算可在半天里实现。
至于企业间的竞争，简单地以报价速度就可以找到依据来证明信息化的效果。一条存在信息化的供应链，与没有信息化的竞争链，在争取客户的时间上面，其跨度至少有超过一周的差异，牛尾效应使无信息化的企业间根本无法达到生产预测的准确化，一致的利益分配机制根本无从谈起。
erp项目的规划
在诊断了许多erp失败的案例之后，出现了外部归因和内部归因。
* 外部归因 认为erp产品不符合国情、厂情，比如制衣、电缆生产等行业的erp产品并不成熟；
* 内部归因 认为是企业的bpr做得不够。
一个成功的企业更多关注的是成功而不是失败，值得我们关心的问题是找到那些使企业信息化获得成功的因素。总结起来，软件供应商的erp产品、实施服务和企业内部的结构与流程是成功的三大要素。
* erp产品 信息化当然必须要建立具体的产品基础上，特别是erp、SCM、crm等软件产品，其中包含了信息处理能力，更包含了帮助企业决策的管理模型，大量的计算方法。
* 实施服务 erp系统的实施难度在于它要处理许多复杂的信息流，采购、生产、库存等多方面的信息需要在系统集成处理，信息之间的算法、同步关系比较难于掌握，实施服务能帮助企业员工理解这些问题，特别是能把成功企业的经验转移到客户手中。
* 企业结构与流程 工具的作用是要靠使用者的努力才能实现的，这一点在erp系统的运行方面最能体现出来，企业内部的员工素质、组织结构、作业流程同样是企业信息化成功的基本条件。
■ 很有趣的思考
因为上erp系统就会涉及到bpr，因为二次开发才能体现erp于企业需求的配合。因此在进行erp选型时，企业被告知的便是首先要进行用户需求分析，拿出总体规划而分步实施的信息化方案，得到软件供应商提供的解决方案，然后便可下定投资决心，期待大功告成。
所有的企业都要感谢市场经济的大环境，在erp选型的问题上，已经有另外的道路可以达到目标。我们完全可以想象，在erp系统供应如此充足的市场背景下，把erp选型看成是"购汽车"的模型更为可取。我们知道在汽车业大规模制造下，消费者更多是从市场上选购适合自己的产品，而采用"造飞机"的思路的话，就特别强调度身订造，而在许多行业里erp产品已经相当成熟，选择商品化的软件更为可取。
如果先进行大量的需求分析，脱离erp产品的供应情况来提出企业的信息化发展规划，提出选型方案，可能会需要进入到"造飞机"的发展模式之中。我们知道erp的应用已在离散生产、流程生产的电子组装行业和化工行业取得相当成功的应用，完全不需要按企业的管理模式重新开发，这些行业已经有成熟的产品供应。
所以，进行erp选型的过程应该是"购汽车"而不是"造飞机"，首先是进行市场考察，完全、充分地从erp软件供应商的展示中，把握好自己的选型机会。
■ 管理工具与企业外衣
企业的发展离不开创新和管理，创新活动为社会创造新的价值，使企业获得新的发展空；管理活动使企业提高质量水平、控制生产成本。对管理工具的运用也为企业的品牌塑造提供素材，一些企业在推行质量管理、5s管理体系、包括信息化管理也都有这方面的意义，即便这些原本要求以务实精神来进行的系统，如果只是因为外部压力而推行的话，也会成为只是在为企业穿上了漂亮的外衣。5s管理体系便是一项持久的管理活动，整理、整顿、清洁、清理、修养所代表的管理目标，需要持续展开，对于企业来讲并非易事。
我们可以看到建立在erp系统基础上的企业管理，使企业获得了现代的管理工具，也为企业形成一种光环，那么在erp选型中便有这两方面的考虑，一家企业如果选用国际知名品牌的erp产品无疑能形成品牌的互补，获得更多的形象效果。
但就企业的具体管理而言，是不是顶尖的erp产品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企业的管理理念、员工素质、基础数据都自然成为应用erp产品的限制条件，选择合适的产品才能获得最佳的投资效益，包括选择哪些功能虽然有局限，但实施和使用难度相对小一些的产品更符合投资原则。
我们认为erp产品的思路首先应该是工具论的，用最好的管理工具来整合企业的信息流、物流和资金流，这比为企业贴上一块牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。
■ 管理瓶颈与发展的关系
具体的erp选型中的确需要从实际出发，把握上是以发展的眼光还是以救火的心态来选择产品，如果一个企业处于发展的上升通道上，资金充裕、管理得到高度重视、人员素质结构在不断上升，更应该考虑以发展的眼光来选择产品，期望erp产品是一个能长远发挥作用的云作平台。
相反，如果企业的确出现了经营危机，但是处于信息化的经营环境中，不迈出这一步便可能更快地陷入困境的话，救火的思想准备也是要有的，选择的产品可能成本更低一些，功能不足够强大，更为现实。实际上企业信息化是一个渐进的过程，erp产品的价格会不断下降，更换平台的举动也并不是绝对不可以的。
企业在信息化方面的决策与其他战略决策一样，需要从发展意识和危机意识两方面来综合考虑，在erp概念、产品、服务如此丰富的时代，已经不用再把erp看成是行业领袖企业才能选择的平台。
■ 对erp项目实施的理解
erp项目成功 = 企业的准备 + 产品 + 实施服务，这个公式已经成为检查判断erp项目成功机率的统一认识。实施服务的效果的好坏关键又在实施顾问的水平，顾问服务是一桶水与一碗水的关系，软件公司很容易采用偷换概念的方法来调换实施队伍，达到降低成本的目的。
要求实施顾问提前介入到项目中来，并且把实施顾问推到用户中去，可以比较客观有效地判断其能力，找到合作的基础。实施服务并不是一成不变的，这个环节的成功很难复制，即便软件实施团队有成功的方法，但会因应用户的情况而发生变化，知识转移是一个渐进的过程，用户基础可以说至关重要。
确定实施方案是非常细致的工作，需要看公司在实施项目上的管理水平，看实施安排是否真正有价值，也要选择好实施顾问，通过用户确认的实施顾问不能随意更换。实施方案中的培训内容、系统参数设置、数据准备的辅导都要非常落实，以人的工作效果为管理目标的项目的确是困难和复杂的。
在选择实施方案的同时一定要考虑到具体的顾问人选，要像自己从市场上招聘高级员工那样进行认真的审核，不要被公司的光环所误导。对顾问的考察选择，侧重点在其鼓动能力、分析能力、沟通能力、对系统的处理能力方面，光有热情的服务精神是不够的，如果不能挑选出令企业满意的实施队伍，再好的方法也会失效，企业所购买的实施服务也就没有产生价值的基础。
选型中的竞争原则
■ 供应充足的好处
在进入新世纪之际，中国软件业出现了特别令人兴奋的场景，几大软件或it巨头加大进军erp软件市场的力度。用友花了2000万收购台湾汉康；金蝶大手笔并购开思；神州数码将台湾鼎心的易飞转变为主打产品。这些动作给中国erp市场添入许多新景，火爆的市场竞争令人叹为观止。
这些大牌软件公司进军erp市场之后，便宣称中国的erp市场进入成熟时期，他们要用阵地战、品牌战来拿下erp市场。而实际情况真的那么理想吗？erp的概念的确被普遍地划入到几乎所有的企业管理软件之中，财务管理、人力资源管理和略微加强的销售管理成为实现分阶段实施erp的最好的解决方案。
其实一些早些年投资于企业信息化，想穿上erp这双金靴子的企业恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的结果是决心追求更务实的解决方案，把企业信息化放在企业发展价值观察中来做决策。
可以肯定的一点是，erp市场的火爆与否不是企业选择信息化道路的依据，惟有根据自身发展，务实地规划、选择符合企业投资的价值原则。
■ 做一个开心的买家
经济学家在进行市场分析时，最喜欢讨论的现象是买方市场还使卖方市场，因为在这两种市场环境中进行商务谈判的过程会截然不同。对于买方来讲，其成本控制能力会有很大的变化；对于卖方来说，其利润空间会受到更多影响。
大约在6～7年前，erp甚至mrp-ii软件的供应是偏向于卖方市场的。几份简单的说明，一两个工程师已能获得项目订单，为企业定制开发产品。这几年发生的转变是非常巨大的，一个几十万的mrp-ii项目，放开手脚来接待供应商的话，可以达到百家以上。
一些不太理解买方市场特点的人认为，拿钱买东西决定权本来就在买方手中，在那里购买都一样。买方市场的最大特点是，买方能在充分竞争的环境下来进行购买，出现竞争之后才决定买哪家的，是买方市场环境下最为理性的购买模式。
在erp选型过程中，完美的做法是要制造充分的竞争，学会从竞争者选出获胜的选手是企业实现信息化最好的决策过程。
■ 游戏规则由买方确定的时代
企业实施erp、SCM、crm等信息管理系统，实质上是要在管理上进行变革，其中关键的因素是使用系统的人是否真正理解和支持系统的推行。但是因为这些系统都是在有高科技含量的信息技术平台上实现的，一般企业的管理者便有所畏惧了，把更多的期望放在软件公司上，放在项目的实施顾问上。
首先我们看软件公司所扮演的角色，他们通过为企业进行诊断、调研实际需求、提供解决方案，这些事项正是企业在信息化方面要做规划的内容，软件公司所要达到的最终目的是把软件销售出去，所有这些规划的完成，无非是在为其销售铺路。要得到符合企业利益的目标和规划，要么自己设立cio，聘用专业人士来服务于企业，要么寻找第三方的顾问服务，请他们帮助做出规划。
再来看实施顾问所能做的事情，当企业选购了erp或大型的信息管理系统时，都需要安排实施顾问到企业服务，而且这种服务的价值被定位得很高。实际上他们所完成的任务包括根据企业的实际需要，对系统进行适当的配置；培训企业员工掌握系统的操作使用，讲解系统中复杂的计算方法，使企业员工能理解数据间的逻辑关系，在数据录错或系统故障时能够排除；为企业员工提供管理知识方面的培训，所谓知识转移。
详细分析这些服务，我们可以发现：过分夸大销售者为顾客的服务，实际上是一种"狼外婆"的行为；把系统运行起来中的大部分服务，是销售软件必须的服务内容，特别是因为国内的软件操作说明做得不细，没有面对面的辅导，系统无法运行。企业在业务流程和管理层次上咨询服务，才是真正的重点，改变必须从内部做起。
有效安排选型谈判
回到erp的选型谈判上，如何操作才能达到令人满意的效果呢？如果我们非常理解市场经济的运作方式的话，充分的竞争便是最好的方式。充分竞争、双向选择不仅仅有利于企业，也同样有利于软件供应商。
创造充分公平的环境，需要从了解市场供应入手，找到行业的成功案例作为选型的基础。同时，给所有软件供应商以知情权，让他们充分了解企业的运作，根据企业的实际情况制定解决方案、实施方案和二次开发方案，而且这些方案是与企业经过充分交流而形成的。
把企业的目标都真实地让软件供应商理解到的前提下，才进行价格谈判或者采用竞标的方式确定价格，整个erp项目的价值就能得到保证。在进行erp选型时，需要把产品、实施、二次开发、后期维护升级的具体价值目标都谈判出来，才不至于受价格因素的误导，更不会只拿到金色的外衣，而没有使用的工具。
总结起来，erp项目的选型谈判要点便是：熟悉市场、清楚目标、把握价值、充分竞争。
■ 应用案例需要首先安排
在erp选型中，我们把开应用案例放在首位。看应用案例实际上是对供应商的产品、服务、客户关系的综合考察，是一种非常节省时间的做法，从案例学习和借鉴的经验对企业进行信息化的规划是非常有价值的参考。
在选择案例时当然会要求与自己企业的情况相类似，从同行业、同规模的公司中更能找到可以借鉴和学习的地方。首先要保持学习的心态来考察案例，既然erp供应商推荐这个案例，至少是企业已经在erp系统上取得成效，或正在热情高涨之中。
虽然erp项目的软件投入也许不过是一部高级轿车的价钱，但erp项目关乎到企业长期运行，因此在考察案例的时候也要有挑剔的心态，不要被供应商的热情蒙蔽住眼睛。不妨单独与案例企业接触，了解他们在合作中遇到的问题，积累与供应商谈判的经验。
erp产品并不是万能的，针对企业的具体应用也会做出调整，用具体的解决方案来实现期望的目标。案例企业在资料处理中必然已经积累相当的经验，可以把自己企业的遇到的问题带到案例考察中寻求答案，也就是要持有探寻的心态。
■ 选型中的四大要素
在企业有了具体的实现目标的时候，进一步的工作应该是进行系统选型，任何一套大型的信息管理系统，复杂的问题在于市场供应的产品的差异度很大。特别是erp的概念被广泛使用之后，凡是用于企业管理的，功能模块有那么七八个大都在宣称是erp系统。产品的描述又多是抄袭一些理论的东西，结果产品的差异远远大于说明书的差异。
不仅产品如此，供应商提供的顾问服务也是影响erp项目成功的重要因素。一、没有大学设置了erp实施顾问的专业，无法从文凭方面得到佐证；二、没有专门的机构来颁发执业证书，企业要想评判顾问的水平惟有拿企业员工与他们进行比赛，看看谁的水多，久经沙场的顾问当然很容易就占到上风，所以选择顾问的难度决不小于对产品的研判。
因此我们简化一下，把应用、产品、顾问、公司四个方面作为选型需要考虑的因素，一步一步地学会与软件供应商打交道。首先从应用中得到综合结论，观察其实际运用效果；其次从观察产品，确定其功能是否能为我所用；进一步从顾问的素质中看软件供应商是否能培养自己的高手；最后判断公司的管理是否规范，有没有长期提供后续服务的能力。
■ 有效决策的几个方面
决定选择erp系统来实现企业信息化无疑是一种与时俱进的做法，但更重要的是因应企业自己的发展需要，一切从实际出发、从项目的成功出发。从许多erp项目的失败中，大家不断总结取得成功的方法，比如"一把手工程"、"bpr先行"、"提升员工素质"等等。这些都是实施成功的要素，要通过erp来提高企业信息化水平，需要选好产品、选好顾问还有做好内部的工作。
erp虽然被看成是一种管理方式的变革，但毕竟是靠具体的软件产品实现的，其管理思想是靠软件产品所实现的数据管理能力、运算逻辑、资料报表来实现的，产品的成熟程度对erp项目的效果具有根本的影响作用。
既然erp项目实施被看成是管理思想的导入，其影响主要体现在对企业业务流程的整合上面，通过erp系统的运行，将企业的信息流、物流及资金流进行合理的整合，彼此相互联系，并以及建立企业的决策体系和执行体系，企业的运行效率才能提升。顾问的价值包括帮助企业重建其决策体系，帮助企业启动erp系统、理解数据关系、并能具体操作。
如果从哲学的高度来看，外因是要通过内因才能起作用的。产品通过升级才能提升功能、顾问只是阶段性地帮助企业工作，长期受聘的员工、企业制定的流程及制度才会更长期的影响任何管理目标的实现，怎样强调重视企业内部的工作都不为过。
■ 在选型中遇到的平衡问题
总结erp实施的案例，人们最大的疑问是改变流程适应erp，还是改变产品使之适应于企业的具体流程。选型过程中，常常也会遇到同样的问题，存在一些令人头痛的需求，放弃的话企业好像不知道如何运转，一定要实现的话，可能根本找不到可用的产品，即便进行开发也不能保证完全适合长期的发展需要。
erp产品如果在同行业运行足够长的时间，有足够数量的用户基础，可以肯定产品中包含的管理理念是能够适应于行业发展的需要的，企业的个性化需求其实更多是对管理思想的误解。放弃这些需求也许是一种理智的考虑，当然也可能是企业的需求超出了现在可实现的具体产品，放弃只是不得已的决定。
不管如何都存在许多这种难于实现的需求，典型的是那些在市场上的erp产品中都找不到，但企业又一直习惯的一些资料处理方法。还有一些需求是从产品中少数几个产品中发现的，大多数都不能实现，放弃还是坚持，便是个问题。
还有一些基于理论的未来型的需求，也是比较令人头痛的，许多优化问题便非常突出，包括生产流程的优化、材料裁剪的优化、运输优化等问题，几乎都在困扰企业和软件公司。
■ 给供应商"打分"
有无限的资源来选型，我们可能有希望找到最好的解决方案，如果必须要在限定的时间里选择，我们所能采用的方法实际是一种淘汰式的比赛，所谓从矮子里面选高个。从众多软件供应商中选择产品、实施服务、二次开发，好比进行一场体育或演艺比赛，进行淘汰便需要给参与竞争的软件供应商评估，也就是"打分".
去掉最高分和最低分，剩下的便能自然地纳入我们进行选择的名单之中，当然这里讲的最高分和最低分只是一种比喻，去掉最低分非常容易理解，就是放掉那些完全不能满足需求的产品，但所有的人都会问为什么要去掉最高分，其实这里的最高分是指那些报价奇高的产品，是价格上的最高分。
选择出基本满意的产品、公司，便是这个淘汰赛段的主要任务，完成之后才会有更激烈的比赛出现。进入细致的选型阶段之后，的确需要不断制定进行评估淘汰的游戏规则，在最符合决策需要的游戏规则帮助下，选择出来的产品和公司，至少应该是有限时间资源条件下的最好选择了。
那么就注意好为产品、实施、二次开发和公司做好评估表，把市场上的供应资源都放到可公开评判的平台上，进行erp选型的下一个阶段。
选型：多赢原则
对于erp软件厂商或实施顾问公司来讲，什么样的用户才是最好的用户呢，我们从每个厂商在选择自己的典型用户的就可以得到结论，那些务实进取型的用户无疑最具有吸引力，他们往往能面对现实，锐意进取通过变革是提高管理水平，是成功实施erp项目的基本要素。
由此我们也就有了另一种市场模型："伯乐相马"，不是刻意地销售erp系统，而是从潜在的客户中找到那些具有发展潜力的客户，不是采用猎取的态度而是采用价值增值的态度，选出在发展和管理上取得成效的企业，把自己的erp产品作为"好鞍"配上企业千里马。
我们很容易从这种市场模型中发现erp产品与应用企业之间所能产生的光环效应，这些成功的应用是erp厂商手上最好的广告素材，也就是说采用的"伯乐相马"的市场模型能帮助erp厂商走上一条从成功走向成功的道路。
从挖池养鱼、布网捕鸟、放饵钓鱼、持枪狩猎和伯乐相马的市场模型分析中，我们不难体会到最重要的一点是，市场模型的定位不仅仅影响erp系统销售，更为erp软件厂商规定出发展的道路。
因此，认真系统的选型不仅能为企业挑选到好的产品，也为软件供应商积累了了解客户需求，了解客户决策过程的机会。在这次实际的选型操作中，我们实现了多赢的原则，所有参与者都从中获得了成长的机会，成为更有价值、更有竞争力的企业或专业人士。
应用案例：联想集团erp项目
联想集团的erp项目启动于1998年11月，经过项目动员、项目实施、项目验收、项目总结几个艰苦的阶段，集团信息总结王晓岩得以脱颖而出，成为erp项目执行者的典范。为贯彻联想集团实现全面信息化管理奠定了基础，使其在中国电脑界的龙头地位得到进一步巩固，成为联想集团发展的重要里程碑。
全员动员参与
为推动联想集团erp项目的实施，集团领导进行六全员动员，高度强调erp项目对发展的重要意义，要求全力投入到项目之中，配合软件公司和顾问公司实施erp项目。公司召开了三大会议：
1、erp项目实施启动会
1998年11月9日，经过数月紧张的调查、探讨、分析和评估，erp项目实施启动会在联想集团总部楼六楼大会议室正式召开，标志着erp项目在联想集团正式启动运行。会议由联想企划办常务副主任朱立南主持，来自联想、sap,sap,sap,sapsap和德勤三方的高层领导及项目实施人员参加了此次会议。会上，sap中国区总经理刘兴渝代表大中国区总经理klaus zimmer对本项目作出了郑重承诺，集团公司李勤副总裁也作了重要发言，进一步重申了实施erp的重要意义，代表执委会表示了决心与信心，同时对项目实施队伍、各子公司、职能部门与合作方提出了希望与要求。
2、 erp项目誓师大会
1998年11月23日，在海淀工人俱乐部召开了隆重的实施erp誓师大会，执委会柳传之总裁、李勤副总裁、郭为副总裁以及在京子公司及总部经理以上干部近700人参加了会议。柳传志总裁、李勤副总裁总在会上作了重要讲话，各子公司代表也对erp的实施做出了正式承诺。本次大会全面调动了集团的中高层干部，成为将erp变革管理推广至全员的号角。会上同时介绍了项目的实施范围、工作计划、实施队伍组织结构以及职责分工，并宣布了考核与奖励办法。
3、 erp项目新闻发布会
1998年11月24日上午，在中国大饭店，联想、sap、德勤三方联名举行了"联想集团实施erp新闻发布会及签约仪式"，正式对外宣布联想集团开始实施erp，公然把自己放在新闻舆论的面前，从而表明了联想"只能成功，不能失败"的坚定决心。
11月9日至11月18日，项目实施队伍对联想的背景、组织结构及业务策略、主要流程（包括财务会计与管理会计、采购与物料管理、销售与分销）以及技术基础设施的现状等内容进行了面谈。其后，咨询顾问会同联想实施队伍核心小组对面谈资料进行了消化吸收，并就一些问题专门与子公司有关业务人员进行座谈研讨。在此基础上于12月8日提交了第一阶段的工作报告，即第一阶段交付成果。
第一阶段的交付成果对项目的实施目标与范围、实施方法与策略、工作计划以及sap系统组织结构、主要业务流程差异分析、培训策略与变革管理等内容做出了正式建议。
艰苦的攻坚战
1998年12月29日上午，erp项目第一阶段工作汇报会在总部楼五楼会议室召开，会议由项目总监朱立南主持，项目副总监龚国兴和总监办主任唐旭东分别就项目第一阶段的工作成果报告中的关键内容和项目管理的基本情况向执委会领导进行了全面汇报。
第一阶段的项目实施取得了一定的成绩，但也同时暴露了一些问题。由于集团业务遍布全国，产品线庞大，结构复杂，加之我们对项目工作经验不足，咨询顾问对联想了解不深，双方在工作方式、思维模式、企业文化等方面有较大的差距，给项目的管理和推进带来了较大的困难。李总代表执委会指出，erp项目是集团生死攸关的大事，要坚决对出现的问题一个不漏地解决，执委会和bpr小组均要加大投入，与此同时，在全面推进项目实施的同时，还要重点考虑老系统的使用和维护，保证集团业务的正常有序。
负责项目实施的团队感觉到实施任务的艰巨性，需要以更科学、严谨的态度来对待项目，也意识到需要协调更多方面的关系，才能保证项目的顺利进行。为增加业务部门的投入，1999年4月初，确定由王晓岩接替朱立南担任项目总监，投入50%以上的时间，增加对项目的推进力度，标志着项目由原来的it人员为主导向业务部门驱动转化。
王晓岩担起了项目总监的重任，进行了一系列的变革，克服更多的困难之后，使项目得以朝正确的方向前进。
■ 项目商务危机
1999年1月，由于德勤和sap双方在付款条件方面未达成一致意见，双方自联想项目开始以来一直未曾正式签定合同，导致项目的实施无法如期推进。
为稳定与咨询公司间的合作，联想集团于1999年1月5日召集三方高层领导会谈，旨在敦促德勤与sap之间尽快签约。联想出于顺利推进项目的考虑，同意修改合同，但要求咨询方必须保证资源的投入，三方约定指定专人进行会谈，但其后因为种种原因，商务会谈一拖再拖，项目经理albert辞职，德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止联想使用其标准模板industryprint，使项目陷入僵局。1月26日，咨询顾问撤离联想，项目处于停滞状态达半个月之久。
1999年3月31日，teamsap与联想实施小组共同提交了目标确定阶段交付成果，主要阐述了基于联想集团管理需求，德勤公司的高科技行业模板industryprint及sap r/3系统而确定的初步联想业务模板，初步系统组织结构设计以及r/3系统基础架构及安全性设计。该报告旨在向联想集团高层领导提供对业务管理模式在未来r/3系统中实现及由此引起的变化进行决策的参考依据。根据fasttrack实施方法，目标确定阶段所设计的初步组织架构及业务模板将作为流程设计阶段的基础并在流程设计接进一步通过详细业务流程定义得到完善。
■ 化解危机的改革与决策
王晓岩在上任后进行了大刀阔斧的改革：由业务部门关键用户代表出任功能小组组长；并成立项目管理组，支持项目管理工作；为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；与高层召开多次会议，通报erp项目进展，讲解sap系统知识，呼吁高层投入和业务部门全力投入，使原来的it人员为主导转化为业务部门驱动；建立项目组的各种规范制度和考核激励措施。同时，项目也得到了执委会和企划办领导的进一步重视，集团领导宣布，如果erp项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。
为理顺沟通渠道，快速决策，由erp项目组牵头，从99年5月11日至5月25日召开了6次bpr决策会，讨论并决策项目中的重大问题，对项目的进展起到了很大的促进作用。会议回顾了项目前两阶段的主要工作，并重申了项目对集团业务和未来发展的重要性。项目总监王晓岩对新的项目组织架构、人员安排、重新设定的项目目标及近期工作进行了全面介绍。
新的组织结构中取消了原来的项目总监办公室，成立了由项目核心任务组成的协调办公室。除原有的fi/co、sd、mm和basis小组，成立变革管理小组，由来自业务部门的主要负责人担任各组组长，并指定lcs、ltl和las的项目接口人。
迈出扎实的脚步
任何项目的成功有正确的项目管理手段都还不足够，坚定不移地推进、一步一个脚印的进步才最终能够达成目标，信息化项目的复杂性更要求全员配合、科学安排，项目实施过程更包含着许多学习的过程、组织变革的过程，经过完整的信息化项目实施之后，企业应该有新的感觉，有跟上时代步伐的感觉，有获得了新的竞争力的感觉。
联想集团的信息化不是简单地应用erp系统，首先进行的是流程设计，从工作优化上来业务与信息化的关系。流程设计阶段从99年4月1日开始到6月21日结束，共经历了三个周期。首先，项目组通过与业务部门代表的研讨，并结合联想实际和德勤公司的高科技行业模industryprint，确定联想需要的流程与自流成，形成了联想未来的洋流程蓝图legendprint；其次，项目组进行了必要的调整；第三，进一步细化与优化联想业务流程蓝图，并撰写业务活动描述文档、进行角色的定义，同时，初步指定了系统接口策略、报表和数据概念设计、系统增强功能设计，并进行了一些专题讨论。主要交付成果包括：1、组织结构。2、流程与子流程图（fico共15个；mm共16个；pp共4个；sd共14个）。3、子流程描述。4、业务活动描述。5、角色定义。6、相关策略。
从下面这些项目实施的里程碑中，我们能够感觉到联想集团信息化所经历的一个又一个台阶：
1、系统配置阶段kick-off会
1999年6月28日上午，系统配置阶段kick-off会在攻关楼六楼大会议室召开。项目总监王晓岩、副总监龚国兴、顾问总监刘建以及项目组全体成员、子公司/业务部门代表约70人参加了会议。
会上，项目副总监龚国兴代表项目组做上一阶段的总结，肯定了成绩，也谈了教训与不足，主要是人力资源投入、队伍建设以及方法、范围的掌握、工作的规范性等存在一定差距；顾问总监刘建介绍了系统配置阶段的计划和工作安排及配置阶段的主要工作，项目计划再次调整，系统配置阶段由原来的5月16日-6月30日调整为6月28-9月10日，而最终的测试与交付阶段由原来的7月1日-9月15日调整为9月13日-10月1日。
企划办朱立南代表决策委员会到会并发表了重要讲话，肯定了项目组在极其困难的情况下取得的显著成果，勉励大家克服困难、以高昂的斗志和责任心，争取圆满完成各项任务。
2、系统配置阶段交付成果
1999年9月中旬，项目组基本完成了to-be流程的系统配置和流程各业务模块的单元测试，并陆续提交了编写单元测试文档（bas）及修改流程说明文档。
3、测试与交付阶段kick-off会
1999年9月21日，项目最后一个阶段——测试与交付阶段kick-off会在总部楼六层大会议室召开。会议总结了系统配置阶段的工作，并介绍了测试与交付阶段的工作内容。同时，项目总监王晓岩宣布了新的项目组组织结构和人员安排，并调整了项目总体计划。
项目由原来的以模块划分的纵向组转变为以功能划分的六个横向组：系统实现组、数据准备组、培训宣传组、开发组、basis组和internet组，分别由项目管理组成员担任组长。
会议同时明确了第五阶段工作的指导思想：以元月4日，erp系统第一波成功上线为总体目标，以本阶段的整体计划为指导，在明确职责与分工的同时，强调沟通与协作。要求项目组全体成员要有强烈的对目标和责任负责的责任感与使命感。
4、erp项目汇报会
1999年9月27日、28日、29日及10月15日，erp项目组分别向lcs、las、ltl和执委会做了项目工作汇报，回顾了流程设计和系统配置阶段的工作，同时在明确项目最终实施上线的总体计划的基础上，重点介绍了项目最后一个阶段——测试与交付阶段的各项工作内容及方法和对子公司的要求。会议收效显著，项目得到了集团和子公司高层领导的高度重视，业务部门增派大量业务人员参加项目组进行集成测试工作，并进一步加强了子公司erp队伍的建设和各项制度的完善。
5、执委会关于erp系统上线及其准备工作扩大会议
1999年11月30日，在总部楼602会议室里间召开了由柳总亲自主持的执委会关于erp系统上线及其准备工作扩大会议，执委会及企划办领导，集团财务部和各子公司erp负责人及相关领导参加了本次会议。
会上，柳总进一步阐述了erp项目有关决策问题的背景和意义，并再次明确了erp项目只能成功，不能失败。
erp项目组项目总监王晓岩从项目所设计的业务、项目实施的过程及存在的问题、系统上线的必要条件、系统上线方案的建议以及上线的组织保证建议五个方面对项目实施的进展和有关问题进行了汇报，同时指出，erp项目的实施绝不同以往的mis系统的实施，它应以业务部门为主进行推进和实施。
会议还进行了财务部和各子公司的分组讨论，分别明确了系统上线并行的最终时间——2000年1月5日、并行策略及组织保障。李总亲自挂帅erp项目，在会上进行了erp线及其准备工作的部署。会议约定了由李总召集的每周一次的由各子公司/业务部门高层领导组成的erp项目核心领导小组每周一次的例会及例会内容。
会议全面调动了各子公司/业务部门的主动性和积极性，使整个集团从上至下真正地全面投入到项目中来，有力地推动了项目最后一段时期的推进工作。
成功鼓舞下的思考
2000年1月5日，联想erp系统正式上线并行。5日早9：00，李总、企划办朱总、erp项目总监王晓岩及项目组其它核心人员在所南楼机房进行了简短的erp上线并行切换仪式。李总重申了erp系统对于联想集团未来发展的重要性，并肯定了项目组一年多的辛勤工作和取得的突出成绩。
从1月5日——31日，新老系统将并行使用一个月，用以进一步检测新系统，并使用户在实战中进一步熟悉新系统。2月14日，新系统作为联想新的业务运作平台独立使用。联想集团erp项目的成功，为这个团队积累了宝贵的经验，王晓岩更成为全国著名的cio.更多信息化项目将成为联想集团获得新竞争优势的有力武器，未来更强力的迎接和拥抱着这个中国it界的巨人。
联想集团erp项目协调办公室在erp项目成功上线后，对项目实施过程进行了认真总结，一些宝贵的经验值得大家学习：
1、erp项目核心领导小组周例会
从1999年12月7日开始，erp项目核心领导小组召开每周例会，由erp项目组总结前期工作，并进行下阶段项目工作部署；由集团财务部和各子公司erp负责人汇报本部门/子公司erp项目的进展情况和存在问题。会上对项目实施过程中出现的重大问题进行讨论和决策，大大促进了有关问题的全面解决和项目的如期推进。
2、用户培训策略的适时调整
erp系统用户培训从1999年10月18日起到12月30日结束。期间经历了两个阶段，第一阶段为r/3系统基础知识、概念和基本操作培训，其目的是使用户掌握r/3系统的基本概念，了解基本操作方法和界面；第二阶段为最终用户业务操作培训，目的是使最终用户熟练掌握系统的操作，完成各种业务的操作处理。
为保证各阶段培训的效果，项目组采取了不同的培训策略和方法，第一阶段培训的内容基本上是共性的，由项目组统一组织三家子公司和财务部培训；第二阶段培训的内容，由于各家子公司的业务的差异性，因此要求培训要更具针对性，为保证培训的效果，项目组适时地调整了培训策略，由各用户单位根据自身的业务特点，分别组织本单位的培训工作，项目组统一制定培训的进度、培训考核的方法与标准。
通过由第一阶段项目组主导型的培训策略，转变为第二阶段用户单位主导型的培训策略，一方面使各业务单位转变了自身的角色，使用户培训工作，纳入了各单位erp上线准备的一项重要工作；另一方面，针对不同子公司的业务特点，分别编写培训教材、分别授课，提高了培训的针对性和培训的效果。用户培训策略的适时调整对新系统上线准备工作起到了积极的作用。
3、通过三轮集成测试，为erp上线打下坚实基础
从1999年10月8日至12月3日分三个阶段进行了进行集成测试，10月8日-10月27日为第一阶段，此阶段按mm、sd、fico、pp、hr模块进行了集成测试，对前期单元测试中遗留的问题进行了继续测试；11月1日-11月19日为第二阶段，此阶段将子公司和集团财务和人力资源分成5个小组将采购、销售、库管、财务等业务连接起来进行了大流程测试；11月22日至12月3日为第三阶段，在大流程测试中加进权限、接口、报表的测试。通过集成测试，验证、修改、完善了系统配置，确保了子公司和集团财务等部门业务在系统中的实现；完善了前期的流程图、活动描述、bas等文档，并完成了集成测试文档；完成了角色权限的设计和系统配置；完成了接口程序的测试。