市场竞争的日趋激烈，导致企业的管理中心开始向以客户为核心转移，客户资源成为企业竞争的重要资源。如何挖掘和扩大客户资源成为获取市场优势的关键。为此，现在有关客户的管理已受到越来越多企业的重视，围绕客户关系管理出现了很多的管理工具和技术系统，如从国外传入我国的crm系统。然而，这些系统大多还停留于对客户资料的分析应用上，其目的还是为了扩大销售额，增加利润。据调查，80%的企业应用crm都是失败的，主要是因为crm虽然强调与客户关系的重要性，但却没有意识到客户知识的重要作用，没有实现与客户真正的互动过程。而一个组织长期的成功及增长依靠的是对（企业、客户）知识的有效扩展、使用及管理。知识管理理论的出现，使我们对客户资源有了一种全新的认识；客户知识是公司重要的知识资产，是绝大多数公司市场开拓和创新所需的最重要的知识；它是公司生产、研发和把握市场机会的基础，是公司竞争力的重要因素；它最有可能为公司带来直接的经济回报。如果公司能够同客户建立起密切的知识交流与共享机制，及时了解客户的情况及客户所掌握的知识，无疑会使公司紧密地贴近市场，大大提高公司决策的准确性和市场竞争能力。为了融合客户关系管理和知识管理的方法，韦兰和科尔首次提出了客户知识管理（ckm）的概念，开拓了企业客户管理的新阶段。随着对crm不断研究和实践的深入，许多学者将目前正在兴起的知识管理研究引入到crm之中，提出了知识型crm的概念，并指出在crm中对客户知识方面的研究应该引起足够的重视。

一、客户知识管理在商业银行客户关系管理中应用的意义

商业银行作为知识密集型的服务性行业，决定了其经营管理必须以客户为导向，也决定了银行业可以成为实施客户关系管理（crm）最为成功的行业之一。理论界对实施crm的应用价值给予了高度肯定，但实践中crm在金融服务业大量应用的效果评估却并不乐观。大量的调查数据分析表明，crm的应用受到来自文化、人力、实施思想认识、流程、数据集成、技术和结构等综合因素的制约。

高互动、高知识密集度的商业银行需要客户管理的新方法，应当将知识管理（km）的战略、思想和方法引入到商业银行的crm当中来，将客户知识（隐性和显性知识）整合到商业银行的服务流程和体系中。

将知识管理思想和方法融入到中国的商业银行crm管理体系，旨在确立、维持和发展银行与客户之间关系的新型运作构架和机制，该机制全面实施于银行的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域，以金融资源为基础、以客户知识管理为中心、以提高银行客户忠诚度并以最大回报为目标，以客户知识的有效分析、储存和利用为基础实现客户快速反应，提供客户一对一、交互式的个性化、全方位服务，达到银行服务过程自动化，并改进业务流程，提升商业银行的综合竞争能力。

对于商业银行而言，客户知识是企业进行商务活动所需要的一类重要的商务知识，包括与客户有关的知识以及来自于客户的知识。

（一）与客户有关的知识。对于个人客户来说，包括客户的性别、年龄、职业收入、教育状况等背景知识以及客户的需求偏好、对金融产品和金融服务的希望等；对于公司客户来说，包括公司的发展沿革、经营范围、行业特征，甚至于公司管理层人员的一些情况等。

（二）来自于客户的知识。指客户能够提供的知识，尤其是与商业银行金融产品和服务相关的知识，包括使用产品和服务的方法、程序、经验，对产品和服务的评价意见和建议、客户间的矛盾与协作等，如个人客户所偏好风险的程度等；公司客户所经常使用的结算工具、经营状况、资金财务状况等。

二、客户知识管理在商业银行客户关系管理中应用的表现形式

（一）识别客户价值。客户的价值对于身处如此激烈的竞争环境中的商业银行来讲，比任何时候都显得重要。一般对企业来讲，客户是指接受公司的产品服务或信息的任何个人或团体。然而，对商业银行这样为数以万计的个人及公司客户提供服务的企业来讲，仅仅对客户作这样一个界定似乎没有太大意义。这是因为，当客户接受了银行的金融产品和服务的同时，也为银行带来了收入和利润。但是，不同的客户所带来的收入和利润不同，也就是说对商业银行而言，不同的客户有不同的价值，如果不加区别，把具有不同价值的客户同等对待，商业银行就难以在经营管理中实施差异化策略。因此，对商业银行而言，对客户进行合理的价值判断，识别高价值客户显得非常重要。

通过客户信息深层次的分析，可以按客户价值对客户进行科学的分类。从“量本利”角度出发，客户大致分为四种类型：1、“睡眠”客户，只有一个空账户；2、“低价值”客户，平时只进行一些小额、传统的存取款交易，现金流量不大；3、“有价值”客户，存款或信贷、销售收入金额较大，且有较频繁的消费或其他交易记录，经常使用银行的各类结算工具，现金流量较大；4、“高附加值”客户，除具有第三类客户的特征外，同时对银行各类金融产品的参与度较深，对银行服务往往提出个性化需求，有时需求甚至是苛刻的，而一旦满足其需求，往往会给银行带来“超值”的回报。

对于不同层级的客户，采取不同的服务方式。银行应更多地关注3、4类客户，千方百计地针对这些客户的需求为其量身定制金融产品，以实现 “银企双赢”的目标。例如，许多企业集团实施的是跨区域经济战略，需要利用全国的网络资源为其提供信息、结算、信贷等一篮子金融服务，银行也因此推动了网上企业、清算系统、科技手段的加速发展和金融产品的创新，这就是一种典型的市场运作中客户与银行之间“双赢”的关系。需要注意的是，从目前银行经营的实际情况来看，那些规模较大、贷款较多、效益较好的集团企业，并不意味着一定能持续给银行带来最好的利润回报，这就引申出一个“优质客户”价值取向策略转变的问题。因为银行的资金是有成本的，也是有限的，从提高资金回报率的角度应该筛选那些风险低而产出高的客户为“优质客户”。根据贡献的大小，有价值客户又可分为一般客户、重点客户和核心客户。对于一般客户，应深入了解其具有共性的投资理财需求，对其投资行为进行引导和规范，开发出一些建立在现有技术基础上的、具有较强针对性的、以自助服务为主的投资理财服务。对于重点客户，银行应为其提供“量体裁衣”式的个性化投资理财服务，引导客户的投资理财行为，满足其潜在的投资理财需求。对于核心客户，银行要积极参与客户的经营活动，预测客户的投资理财要求，适时提供能提高客户收益的投资理财建议，与客户建立稳定的、持续发展的战略伙伴关系。对于无价值客户和低价客户，银行可采取抛弃策略，通过提高服务门槛等方式使这些客户自觉地转投其他银行。

实现“价值客户”的维护与开发。对银行来说，流失一位有价值的客户不只是失去一笔交易，而是失去客户购买银行产品所带来的利润，以及通过他的口碑引起的一系列影响，这便是客户的价值。研究表明：不少银行开发一个新客户的成本是留住一个老客户所花费成本的5倍，减少客户背叛率的5%可提高银行利润25%～85%。因此，赢得更多的优质客户，也就赢得了更高的价值。因此，目前国内银行的客户发展策略就是要找准市场，对不同价值的客户实施差别化的、一对一的市场营销策略，特别要把营销重点集中到最能给银行带来效益的核心客户身上，尽可能地满足他们的合理需求，提高他们的满意度。掌握客户资源是银行赢得市场和获取价值的基石，创造新型客户、开发潜在客户、赢得优质客户，是银行做大做强的保证。美国学者彼得·德鲁克说过：“公司的首要任务不是‘满足需求’，而是‘创造顾客’。”在紧紧抓住现有优质客户的同时，银行必须积极争取发展新的优质客户。在对客户信息资源进行整合的基础上，分析和研究成长性好的新兴行业和新型企业，及时介入，全面跟进，从一开始就与之建立良好的合作关系，通过各种金融手段把合作关系巩固下来。

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