摘要:进入新世纪以来，供应链管理思想已经在全球范围内得到广泛关注，不少知名的公司都在实施供应链管理并取得了很好的效果。本文在分析供应链各种优势的基础上，对中小企业实施供应链管理、提升自身的核心竞争力提出了相关的策略。

关键词:供应链；供应链管理；核心竞争力

随着市场环境的变化和客户期望的不断提高，传统的生产和供应模式已经很难满足要求。竞争的压力迫使企业改变模式，以提高竞争能力获得生存和发展，供应链管理（SCM）模式就应运而生。供应链和供应链管理已经和正在改变着每一个企业在全球经济格局中的位置。

一、供应链管理是一种现代企业管理新模式

如今的供应链已经发展到企业战略管理层面，已经跨越了企业界限，从建立战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局的角度考虑产品竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。因此供应链管理决定供应链的优化，供应链管理的实现，能把一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达有需求的消费者手中。这不仅可以降低整条共供应链的成本，减少库存，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了采购、生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。一些知名企业，如宝洁、dell、海尔等都采用了供应链管理这一新的模式，它们的成功事例表明：实施供应链管理有助于培育和发展企业的核心竞争力，供应链上的企业可以将非核心业务剥离出来交由供应链上的其他企业去完成，而将人、财、物集中于自身的核心业务的经营，即实施“业务外包”战略。这已日益成为企业增强环境应变能力的重要手段之一。

二、供应链管理对企业核心竞争力的促进作用

（一）企业进行专业化生产的保证

专业化生产是衡量企业竞争力的重要方面。企业的专业化分工是市场经济发展的必然，在市场竞争残酷且变幻莫测的今天，一个专注的企业往往比一个广而不专的企业拥有更有优势的市场经济地位，而这种地位的获得在很大程度上取决于企业如何找准自身发展的核心业务。因为一个企业所拥有的资源是有限的，要使这些资源发挥最大的效用，企业必须有所取舍，取舍的结果应是自己的机会成本最小。而供应链的存在，使链上的各个企业都能专注于某一优势领域，自己和上下游企业之间等都是合作的关系。反之，如果不存在供应链，各个企业都是单打独斗，必须生产出整个成品，则绝大部分厂家的成本都会上升，而利润会下降，且厂家之间的模仿会大大增加，企业的核心竞争力将不复存在或大大削弱。

（二）快速响应顾客需求，提升企业品牌效应

在商业竞争中，品牌被看作企业竞争力大小的一个重要因素。企业卖的不再是差异化的商品，而是差异化的品牌理念。在产品的销售过程中，起决定性作用的也不再是商品本身，而是一个企业独特鲜明的品牌形象，是企业或产品给消费者的“感觉”。优化供应链、增强企业对顾客的反应能力，能够推动品牌效应向更深层次发展。企业如果按照供应链协同观念组织生产，在其独特的订单驱动生产组织方式支持下，可以最快速度响应客户需求。

戴尔公司是成功利用信息技术实行供应链协同的楷模，收到订单后，以电子速度将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货，无论是需要一台电脑的个人还是数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内到达，例如北京分部只需7天。

（三）供应链管理是降低企业成本，增加利润空间的最后手段

企业生产经营成本的大小同样是衡量竞争力大小的极为重要的方面。各个企业都采取了围绕目标成本，实施内部管理创新：围绕规模效益，努力降低成本等措施，基本上“挤干”了成本中的不合理水分，使生产经营中的成本相对地降到了最低水平，可下降的空间越来越小。

目前，各个企业都把自己的目光盯在了一块曾经被忽视的土地上——供应链。据统计，我国企业的生产成本中含的供应链成本高于发达国家的三倍(我国的供应链成本占生产成本的40％左右，而发达国家仅占10％)；在社会流通领域，我国供应链成本占gdp的比重接近20％，美国不到10％，也比发达国家高出近一倍。因此，解决供应链成本问题，把这部分成本压缩下来，不仅可以大大增加企业的利润，也极大地提高了企业的竞争力，是现在和未来企业进

行新一轮竞争从而重新优化组合的核心。

三、中小企业的供应链管理策略

（一）弄清楚本企业在现有供应链中的地位

各个企业现在都意识到了供应链带来的竞争优势，所以都积极的把自己加入到有竞争力的供应链中去，而供应链更多的是以核心企业为主，供应链上的其他企业往往都是其业务外包的合作伙伴，规模上大多都是中小企业，不少时候都很被动，被核心企业“牵着鼻子走”。中小企业为了增强自身的竞争力应该逐步变被动为主动，借助于核心企业的优势大力发展自己的核心竞争力。首先就应该搞清楚自身在现有供应链中的地位，以便制定今后的发展策略时有所取舍。

例如，北京某空调批发公司，它的客户既有大商场，也有空调专卖店，大致能有几十家，大商场的销售占主要部分。公司主要出售三家公司的空调产品：美的、日立、三菱，其中美的的产品占绝大部分，经营空调的品种大约为三四十种。公司的销售额已经达到了一个亿，销售主要集中在一年的三个月或更短时间。该企业虽然有自己内部的一些销售软件，但仅限于内部使用，供应链前后端的信息共享程度远远不够，尤其是后端的销售信息，就对其采购造成了严重的影响，以至于影响了整个公司的运做。

该公司要想从根本上解决上述问题，首先就要看清楚自身所处的供应链，前端是美的、日立这样的供应商，以美的为主；后端是商场和各专卖店，以商场为主；整个供应链中，供应商的实力最强，但该公司自身也有一定的实力，有能力在个方面主动投资加强前后环节的合作。

（二）制定可行的战略，提高自身的竞争力

仍以上述公司为例，要想加强前后端的合作，就需要以电子商务的方式将前后的业务整合到一个系统中，实现信息的最大程度的共享，而该电子商务系统实现的程度就需要以供应链中的核心企业为准。若该公司主动向前端的供应商提出请求，自我投资升级其信息系统，与供应商的系统对接，供应商肯定会大力支持。但对于后端的销售伙伴需要考察其实力，看其是否具备投资建新系统的能力，是否意识到了新系统带来的好处，找到一种可行的新系统投资方案。在这里该公司可能不得不做出一些取舍，在确定新系统可能带来的市场价值一定增加的前提下，舍弃一部分市场份额，否则，如果瞻前顾后，只会使自己的企业止步不前。

通过这套新的信息系统，该公司可以有效收集后端的销售信息，增强采购的准确性，进而增强自身的竞争力。

综观那些成功的企业，通用、戴尔、海尔，都走过了一条“先广撒网，后收网”的成功之路，例如随着业务发展的需要，海尔将起供应商的数量从2336家降至840家，但彼此的合作深度却得到了大大的加强，同时大大降低了成本。因此，中小企业在发展的过程中，要清楚自身的目标，制定可行的战略，做到“收放”有度，有效提高自己的市场价值，提升自身的竞争力。

供应链管理是提高企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素。有效的供应链管理有助于加强企业的竞争能力，提高顾客服务水平和增加企业盈利。在链条上的每个企业都应该根据整体的水平和自身的业务发展需求改进自身的内部管理，加强前后的合作，不断提高整体和个体在竞争中的实力。

参考文献：

[1]杨晓雁. 供应链管理.复旦大学出版社.2005

[1]张秀萍. 供应链竞争力.人民大学出版社.2005

[3]吴彩霞. 供应链管理与企业核心竞争力.中国轻工业出版社.2007