随着中国保险业的飞快发展以及行业规模的迅速壮大，保险市场经营主体不断增多，与此同时保险行业中的竞争主体也不断出现分化，一些市场经营状况不理想、业务规模偏小的中小保险公司为降低自身经营成本，提高经营效率和适应市场竞争情势，常常进行自觉和不自觉的裁员；经营状况好、业务规模居于行业主导地位的大型保险集团公司也常常因为经营方向和业务结构的调整以及对现有人力资源进行优化而进行主动裁员。

一、保险公司裁员的类型与意义保险公司员裁员主要是对保险公司现有人力规模进行裁减，旨在降低保险公司的人力成本，提高保险经营效率和市场竞争力，不断改善保险公司经营绩效。根据目前保险公司裁员的实际状况和裁员动机，可以把裁员行为分为经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员三种类型。

1.经济性裁员。

2.结构性裁员。

3.优化性裁员。

裁员往往发生在保险公司经过初创阶段的急剧膨胀后，市场竞争加剧，保险公司经营压力凸现的时候，在这种情形下的裁员淘汰多余的和不合格的部分员工，有利于降低保险公司的经营成本，提高其市场竞争力。一般情形下，人力成本是保险公司经营最大的成本开支项目，约占公司整体经营费用的30%以上。因此，保险公司的裁员活动对整个行业来说，是一个正常的人力资源管理行为，对公司和整个行业的发展具有重要的积极意义。

一是保险市场竞争加剧和公司经营规模的膨胀迫使保险公司进行裁员，降低人力成本。

二是裁员也是保险公司适应变革的重要举措。

三是裁员是保险公司开展集约化经营的重要途径。

四是合理的人员流动是保持保险公司生机和活力的基础。

二、保险公司裁员产生的负作用分析虽然说裁员是保险经营所必须的，但也不是解决保险经营不善、效率低下的灵丹妙药。裁员一般牵涉到公司员工的切身利益、公司的组织调整、企业文化和公司形象，也体现一个公司的雇佣伦理，是一个关系重大的行为。因此不当裁员虽然会在短期内减少经营上的人力成本，但从长期来看往往对一个公司的长远发展和在保险行业中的形象产生不利影响。不当裁员一般会产生以下的负面作用：1.人才流失。

2.员工士气低落。

3.对留任员工产生不良影响。

4.导致公司形象不佳。

5.影响公司有效运营。

6.成为同业挖角对象，造成公司经营秘密泄密。

三、保险公司合理裁员的有效步骤与操作建议针对上文所述，保险公司在进行裁员时必须进行谨慎地研究，认真地确定裁员的正确时机、程序与方法，并且注意有关的法律问题，进行合理的裁员操作。具体来说可以分为裁员前的规划设计、裁员过程中的组织控制和裁员后的组织整合三个步骤。

1.裁员前的规划设计。在此阶段保险公司应明确本次裁员的目的、制定裁员的思路、确定裁员的标准、选择裁员的具体操作方式、裁员区位、裁减人员名单的确定和宣布离职的时间。

经济性裁员与结构性裁员各有异同。经济性裁员往往牵涉到公司员工的面较广，产生的影响也比较大。其操作的基本思路是：第一，先调研掌握大量丰富详实的材料和数据信息的基础上进行分类研究，了解保险行业中同类公司的岗位设置、业务流程、人员素质、年龄结构等，形成本公司的裁员方案；第二，在裁员前发动公司内部的宣传造势，诠释公司新的企业文化理念和宣导公司新的战略发展蓝图；第三，根据经济性裁员的裁减数量公式计算裁减人员的大致数量，参考行业内其他公司的岗位设置情况，确定本公司的职位设置，确定应裁撤的岗位；第四，裁员活动首先在公司辅助职能部门展开，比如从保险公司的行政部、品牌宣传部、财务部等辅助部门开展，后到业务部门开展，层层推进，尽量减少裁员带来的内部震荡；第五，先考虑裁减富余人员再考虑一般在岗人员，在岗人员中首先考虑裁减工作岗位替代率较大而且工资又高出公司平均薪酬水平的岗位人员，对于岗位替代率较低的骨干人员则予以尽量保留；第六，裁员开展前先制定好被裁减人员的必要安置与安抚措施。

保险公司的结构性裁员则有所不同，首先，公司必须确定公司经营的未来方向与业务的重点，在次基础上提出公司不同事业部或职能部门需要裁减的部门和人员；第二，按照不同业务和不同业务部门对公司整体经营的贡献进行区分，先重点考虑裁减一般部门和人员；第三，即要对一般管理人员进行裁减，同时也要对被撤并的事业部或业务部门的管理干部进行裁减或降职安排。

在裁员的区位选择上，保险公司应区分不同的裁员类型选择不同的裁员模式。一般情况下，保险公司应对经营不善的经济性裁员采用普遍性裁员的方式，即在公司内全面按一定比例进行裁减岗位和人员；而结构性裁员一般采用功能性裁员和区域性裁员的模式，即将公司的裁员对象局限在特定的地区、事业部或部门。比如公司压缩银行保险业务规模，对银行保险事业部进行大规模的岗位和人员裁减即属于此类。

在裁员的标准上，有年龄标准、业绩标准、岗位标准、资格标准等。不同的保险公司自然有不同的合适的裁员标准。在确定裁员标准的时候，应体现效率优先的原则，同时兼顾公正和公平的原则。比如经济性裁员应尽可能选择业绩考核的标准、岗位任职的标准等，结构性裁员比较简单一点，按公司业务重组的标准来进行相应的部门和人员裁减即可。

在裁员方式的选择上，直接解雇时间最短，但对公司和员工一般都难以承受，而且国家有关的劳动法规也有强制约束，所以对于保险公司来说往往内部转移安置是很多公司采用的操作方式，还有就是间接解雇，比如待岗，也是一些保险公司采用的裁减方式。

在宣布裁减人员名单和安排离职时间上也有一个技巧问题。一般来说，一批裁员应在同一时间宣布，并快速妥善地结束，不能今天通知几个，明天通知裁减几个，造成员工的恐慌情绪，影响工作士气。

2.裁员过程中的组织控制。这个环节是保险公司裁员活动的中枢环节，主要包括资源调配、内外部沟通、安置措施、合理合法地操作四个方面。

资源调配主要是保险公司安排有关的人、财、物，成立临时性的领导机构来领导实施裁员工作，落实专门人员以及办公地点，划拨一定预算经费用于发动宣传、补偿安排和安置帮助等。内外部沟通应既要做好被裁减对象的沟通说服，也要与劳动部门、工会和外部新闻媒体做好沟通；采用多渠道多方式进行，既要有正式的、不同层级的沟通，也要有非正式的、面对面个别的沟通；不仅要有裁员相关信息的沟通，也要有裁员原因和公司有关发展目标的沟通，目的就是能让被减员对象接受。在沟通安排上，一要注意裁员前的沟通的提前通知，二要注意裁员后与被裁减对象的沟通，注意其对公司的评价信息的反馈。

在此过程中，我们还需要对裁减对象的帮助措施，以体现人性化管理的一面。了解被裁减员工的真正心理需求，合理设计帮助员工的最佳措施。一般来说，采用直接解雇方式裁员的保险公司员工最大的需求是实现重新就业。在采取内部转移安置等类似方式的保险公司，员工更需要的是获得心理上的平衡。保险公司还应结合自身实际情况设计帮助被裁员工的具体措施，比如在公司内部开展对被裁员工的培训，增强其内部或外部再就业的能力，比如与外部人力资源咨询公司合作为被裁员工提供职业指导，帮助被裁员工迅速重新树立自信心和实现再就业，只有这样才有可能做到即使员工被裁减了，但他们无论以后在同业哪家公司或离开保险行业了，他们仍然会热爱老东家，说那个公司的好。

保险公司在进行裁员时，应注意其中有关的法律问题，做到正确、灵活、适度地运用相关法律法规，以避免不必要的成本支出。总体来说需要注意几个方面的法律问题：一是要有法定的裁员原因，符合现行劳动法的有关规定要求。二是裁员应履行法定的程序，比如必须提前30天向公司工会或全体员工说明情况，听取员工意见并向劳动部门报告等。三是裁员应保障员工的法定权益，比如不能将法律保护的四类员工（孕产妇女、患病治疗期等）列入裁员范围，向被裁减对象依法支付补偿金，并与部分员工签定竟业限制条款等。

3.裁员后的组织整合。保险公司应用利用裁员之后的时机，重构业务流程、变革激励机制、重塑企业文化等合理整合现有组织资源，以保证公司裁员的整体目标的达成。

裁员结束之后，常会发现想留的人走了，要裁的人留下了，保险公司这个时候必须对公司内部的职位系统和业务流程进行重新梳理，修正业务流程，以提高组织的运营效率。

在经历了裁员的震荡之后，保险公司原有的文化根基产生了动摇，留任的员工心理压力较大，这种情形下，保险公司应采用激励的手段，比如鼓励员工参与公司经营决策，给予员工新的发展机会等帮助员工树立工作热情，重新找回对公司的归属感和改善对公司的忠诚度，这是保证保险公司裁员取得成功的关键点之一。同时保险公司应注意制度调适，改善团队沟通的效能，建设高绩效团队，重塑公司文化，提高保险公司的市场竞争力。在保险行业的飞速发展中，通过科学的裁员管理活动，建立并不断完善公司自身的人才退出机制，实现公司伴随行业发展而不断发展壮大，实现公司和行业的做大做强。