谈判进攻路线筹划的威力

随着职位层级的上升，管理人员与外部大交道的机会也会越来越多，谈判能力是经理人非常重要的一项能力，无论是在公司内部还是在公司外部。 在商务谈判过程中，诸如“合纵连横”或是“重点突破关键人物”等经验法并非适用于所有的情况，有效的谈判结果，还需要系统的谋划一组而不仅仅是单个的谈判活动。

帕尔曼（steve perlman）致力于网络电视业务领域，公司争取到了种子基金，开发出了比较成型的产品，也已经构建起了自己的组织团队，但此时帕尔曼的现金流出现了危机。在这种情况下，帕尔曼须要和一大堆潜在的生意伙伴进行谈判，包括风险投资商、“天使”投资人和业界合作伙伴（作为潜在的资金来源渠道）；消费类电子公司、网络服务提供商（isp）和内容提供商（可能的盟友及合伙人）；机顶盒生产商以及批发和零售分销商等等。眼看着自己前途大好的事业正陷入困境，帕尔曼接下来的谈判似乎应该跟风险投资公司拉资金。然而帕尔曼清楚，在当时，尽管风险投资商可能愿意向他的新公司投放少量资金，但他们都相当审慎。于是，帕尔曼从自己的风险投资目标来逆向筹划，推导出如果能与一家消费类电子行业的翘楚结成伙伴，网络电视对风险投资商的吸引力和价值就会得到大大提升。他首先选择向索尼公司推广自己的产品，一开始被索尼回绝了。然而他随即与飞利浦公司洽谈成功，并利用所签合约进一步与索尼达成了补充协议。有了索尼和飞利浦入伙，帕尔曼现在可以坐下来洽谈风险投资了--当然此时的价码已经飚升。手握这笔宽裕的资金，再来与生产商、批发和零售商、内容提供商、isp以及国外的盟友拍档们逐个理出头绪、签下协议--乃至于最终将自己幼小却正茁壮成长的企业作价4.25亿美金卖给微软公司，对帕尔曼来说都显得轻而易举了。帕尔曼的例子，说明了一个有效构思的谈判“进攻路线图”，谋而后动，对于最终实现预期的目标是非常重要的。

争取潜在的反对者，迂回包抄。

促成asea和brown boveri公司（即全球工程业巨擎abb公司在瑞典及瑞士的前身）合并的巴尼维克在接受《哈佛商业评论》（harvard businessreview）的一次采访中，他说道：“我们别无选择，只能背地里迅速进行这件事。没有律师，没有审计师缮我们还记得8月10号我们在斯德哥尔摩召开新闻发布会的情景。这消息完全出其不意?接下来就是震惊，和既成事实。”这种高风险的排序意在避免诸如欧盟或瑞典政府阻碍交易进行之类的摩擦。倘若他由谋求欧盟的同意开始，再依次与政府、股东磋商，事情早已搁浅，abb也就不复存在了。顺序的安排既可以为最终的交易奠定基础，有时也可用于迂回包抄、争取潜在反对者的同意。哈佛商学院工商管理教授james k. sebenius教授提出了逆向筹划的谈判设计推理方式，这种方式往往有助于你明智地挑选拍档，并循着正确的次序一一与之进行谈判。在有可能支持自己或最易赢得支持的人中，你应当最先和谁谈，然后和谁谈，最后和谁谈？在正确的时刻让正确的人参与进来，成功之门可能向你敞开，反之，则可能失败。

步步为赢的5个关键

统筹规划自己的谈判“进攻路线图”，实现步步为赢，需要注意以下的几个关键方面：

1. 清晰确定你所期望的结果；

2. 绘制一幅“战略博弈格局图”，标示各个现实或是潜在的参与方，他们的利益所在以及他们在谈判破裂情况下的选择，同时对“参战”各方进行评估，估算与各方达成协议的难度和代价，以及让其参与进来的价值大小；

3. 寻找关键突破点：确认各方之间的利害关系：谁对谁有影响力，谁可能服从谁，谁又对谁有感激之情，诸如此类。其中尤其需要注意对影响与追随关系的分析，期望建立谈判联盟的人很快就能认识到，一上来就对付最棘手的--或许也是最关键的对手，十有八九会谈不拢。为提高胜算，设法甄别一下谁能对目标对象施加影响，目标对象又会服从何人是必要的。

4. 集中精力，重点突进，集中大量精力来对付最难啃的骨头--你的谈判对手或是其他对此事握有生杀大权的某人。问问你自己：先要跟这帮人当中哪一家最先达成协定，可以最大限度地使谈判对手首肯你的条款？你希望首先选择哪一个对象来启动谈判？

谋而后动，在跳到细节的“谈判”中去之前，能够有效统筹规划自己的谈判战略，对于实现预期的谈判效果至关重要。