80后“指出生于上个世纪70年代末期及80年代前半期，年龄介于20-29岁之间的青年人群体，是步入社会不久的新生代群体。这一群体中已经有越来越多的踏入社会，进入了各自的工作岗位，通常被称为”80后“员工。由于他们一出生就遇上了市场经济，一长大就明白了国际化，一交流就用上了互联网，他们比任何时代的人都明白自己的力量。由于他们成长于不同于上一代人的特殊环境，使得他们具有一些对企业进行人力资源管理带来不利的特征：首先，”80后“员工具有”低风险“特征，具有敢想敢做的特点，遇到问题时喜欢冒险，很少听从别人的建议，往往凭着主观判断做出处理；其次，”80后“员工具有很强的自我意识，常常根据自己的喜好去判断、追求和决定取舍，对企业缺乏忠诚；第三，”80后“员工对功利具有较强的价值趋向，在工作过程中更加注重个人利益，而不能从组织的角度进行整体性思考。

“80后”员工带来什么挑战？

一、员工流失现象严重“80后”员工给人力资源管理带来的最大挑战就是流失现象的屡尽不止。“80后”员工所成长的特殊时期从社会范围来看：一方面，中国的管理和教育制度尚未形成科学成套的系统，许多管理模式还是处于摸索探讨的阶段，决定了“80后”员工是在一个不稳定的环境中长大的；另一方面，现代企业所有制的多元化现象也越来越突出，使“80后”员工对自己的归属产生疑惑。在这些因素的综合影响下，许多“80后”员工往往不再把所在的企业当作自己的家，从而难以固守传统的职业道德，出现大量离职跳槽的现象。

二、增加了团队管理的难度随着信息化程度的加深和高科技手段广泛应用，越来越多的企业采取团队的方式进行组织运作和管理，能否对团队进行有效的管理已经成为组织取胜的关键依靠力量。然而，由于“80后”员工往往具有很强的个性、特立独行等特征，往往缺乏很好的团队合作精神，不能在工作中和团队中的其他成员进行充分的沟通、合作和协调。“80后”员工群体中常常出现员工个人目标和团队目标偏离、员工个人和团队其他成员不配合、员工被团队其他成员疏远等情况，加重了团队管理的难度。

三、增加了员工士气管理的难度员工士气是人力资源管理中的一个重要指标，是指企业员工愿意努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新和团结合作的态度。良好的士气是企业正常运转的基本前提，也是发挥全体人员工作创造性的基本环境。“80后”员工群体中出现的频繁离职、缺勤、独立行事等现象，必然会影响到身边的同事，破坏原本平静、和睦和稳定的组织气氛，从而影响到整体员工的士气。如何管理“80后”员工，使组织的员工士气不受影响成为摆在管理者面前的一大难题。

“80后”员工该怎么管？

一、科学地进行招聘企业在招聘“80后”员工的时要深入、全面的考察求职者的价值观是否和组织所倡导的价值观相匹配，以此来规避员工上岗后与组织文化产生冲突的风险。笔者认为企业在招聘“80后”新员工的时候需注意以下几个问题：1.在开展招聘活动前要深入提炼本组织所倡导的价值观，即企业文化的精髓。同时需要科学有效地对招聘的岗位进行岗位分析。通过这两项活动来达到对岗位和组织价值观的深入认识，总结提炼出所要招聘的员工应该具备的资格条件。其中，尤其注意的是应聘者的价值观必须要满足和组织价值观相匹配这一要求。

2.在进行招聘实践的过程中，采取科学有效的手段对应聘者的素质进行测评，尤其要对应聘者的心理进行测验。目前测评技术的迅速发展已经提供给我们很多行之有效的方法和工具，通过这些方法可以测验出应聘者的认知和人格素质，深入了解其态度、兴趣、性格、道德、性向等多种潜在素质，从而真正认识其价值观念的取向，进而判断出和组织的价值观是否匹配。

总之，通过科学设计的招聘活动，可以在众多应聘的“80后”员工中吸收到和价值观和组织文化相匹配的员工，这样就把价值观和组织文化相冲突或不一致的应聘者拒之门外，从而最大限度的降低了员工上岗后因为文化冲突带来的管理风险。

二、科学地开展培训工作“80后”员工是彰显个性的一代，这确实给管理者带来了很大的麻烦。但这并不意味着“80后”员工的性格和价值观念是不可改变的。通过对新员工进行科学有效的培训可以从一定程度上改变员工的个性和价值观，使之向有利于组织的方向发展。同时，通过培训也可以帮助员工进行能力的补缺，从而达到对新员工在价值观和工作能力两个方面进行改进的双重目的。为了达到这种目的，可以从以下几个方面入手：

1.在培训活动进行前进行科学有效的需求分析

一般而言，通过科学的招聘活动已经初步保证了新进员工和组织在价值观等方面的一致性，但由于新员工对组织情况还不熟悉，对组织的文化、制度、行为规范等方面还缺乏了解，这就要求企业方承担起员工入职培训的责任，通过培训活动尽快引导员工和企业实现融合。为此，管理者在培训前务必要通过这一活动来确定员工与组织要求的差距，找到培训的入手点和关键点。

2.培训活动以建立企业和“80后”员工的心理契约为重点

企业人力资源管理在培训内容的制定和执行上，不能只强调技术和知识的培训，还要注意对这一群体进行相关的企业文化、责任心、忠诚度、操守等层面的培训，以此来建立和巩固组织和员工的心理契约。只有在组织和员工之间建立了稳定的心理契约，员工才能在缺乏监督的条件下自觉遵守企业的规章制度，增加对企业的忠诚度，从而最大限度的减少员工离职等不良现象的发生。基于心理契约的员工管理也是降低管理成本，弥补制度管理制度缺陷的重要途径。

3.持续的改进和巩固培训活动

组织内部进行的任何培训活动都不是一劳永逸的，对“80后”新员工的培训更是如此。一方面，组织所处的环境、自身发展阶段等因素往往是动态变化的；另一方面，组织内的员工具有极强的主观能动性，尤其是“80后”员工具有很大的可塑性，其发展变化也是不可避免的，这些客观因素的存在决定了培训需求不应该是固定在某一时点上的，而应该是长期的、面向未来的、动态的和可持续的。为此，要求管理者在对“80后”员工开展培训的过程中，一方面要做好培训效果的评估，其中既要进行培训进行中的评估又要注意培训结束后的效果评估；另一方面要及时跟踪和研究员工在培训后工作中的反馈，结合组织的发展阶段和需求找出新的培训需求点，从而为以后的培训活动提供科学的依据。

三、制度建设的创新“80后”员工的个性特征的多样性，决定了在管理实践中难以很好的对其进行束缚和控制，这就要求在进行管理的过程中重视管理制度的建设。本文认为，应该按照以下三个原则来建设科学的管理制度：

1.明确性原则

即指制度的建设要走出只是从宏观层面进行模糊规定的误区，相反，在制度建设的过程中应该通过具体的规定体现制度所提倡的观念，体现出制度建设所要达到的目的。例如，惠普公司为了体现“以人为本”的管理理念，实现高层管理人员充分贴近基层员工的目的，在管理制度中明确规定公司高管去各个国家的惠普公司检查工作的时候，必须安排时间与员工进行交流，听取大家对公司的意见。而且还规定了交流的最少时间、参加交流员工的上层管理人员不得在场等具体的细节。这种明确的规定使得企业所倡导的管理理念真正落到了实处，也保证了执行起来有章可循。此做法值得借鉴。

2.引导性原则

引导性原则指在管理制度建设时，针对“80后”员工不要盲目采用负激励的手段来进行约束，而是引导员工向组织所提倡的方向前进。制度建设的目的在于保障管理活动的有序进行，激励员工最大限度的释放工作热情，而非要束缚员工的创造力，惩罚出现过失的员工。所以，在制度建设的过程中要充分体现制度的引导作用，避免出现盲目的惩罚措施。

3.规范性原则

制度的规范性指制度要起到规范员工行为的作用，“80后”员工的特殊特点决定了其行为的多样性，但是实际管理活动中企业不可能完全任凭员工按照自己的行为方式进行工作，这就要求在管理制度的建设中要对与企业价值观相悖的行为方式作出明确的规范，超出这个规范的任何行为都讲得到限制。这种规范旨在体现企业所倡导的文化取向，而不是对员工做出的随意性限制或规定。

四、企业文化建设的创新1.企业价值观的创新。

由于“80后”员工相比以前的员工具备了新的特点，这就决定了传统的企业文化不再适应新的要求，为了更好的发挥“80后”员工的主观能动性，激励其更好的工作，企业应该在价值观体系中体现以下几项内容：（1）相信和尊重员工；（2）依靠团队精神来达成共同的目标；（3）鼓励灵活性和创新性；（4）提倡快乐、年轻化的文化特质。

需要指出的是，绝不能把以上提出的内容当作空洞的口号，而是必须要落实到行动上，这要求企业在制度建设中要根据这些价值观来设计具体的规章制度和相关的行为准则，只有这样才能保证组织所提倡的价值观在实践中真正得到体现并在制度上得以保障。

2.管理方式和管理风格的创新。

由于“80后”员工具有较强的自主性，喜欢自由宽松的工作环境，喜欢沟通和交流，渴望自身能力的提高，这要求在管理的风格和方式上要有所突破，达到既满足企业需求又有利于员工发展和工作的要求。为此，可以从以下方面入手：

（1）实行弹性工作制

由于“80后”员工不喜欢被束缚，更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式，针对这个特点企业可以对工作时间进行灵活管理，实行弹性工作制。例如，ibm公司作为最早实行弹性工作制的公司，规定员工的工作时间按月来计算，每个月不需要天天朝九晚五，只要完成给定的工作任务就可以，事实证明这种方式达到了良好的效果。

（2）鼓励员工之间的交流

交流是促进信息流动和共享的科学方式，也是增进员工了解、实现员工融合的有效途径，同时“80后”员工也具备渴望个人进步、渴望获取信息的特征。为此，企业可以在工作环境的设计上为员工交流提供便利，在交流的方式上鼓励员工打破等级观念和职位差别进行自由的沟通。需要指出的是，企业所要提倡的行为必要时需要在制度上得到保障。

（3）实行差别化的人力资源管理模式

在管理“80后”员工时可以根据其独特的需要和个性特征，对传统的人力资源管理模式进行调整。为此，企业可以根据“80后”员工的特点和所拥有的知识的战略价值和专用性，对其进行分类，以此来采取分层分类的差异化的人力资源管理模式对其进行管理