对于营销人来说，三、四级市场管控犹如一场旷日持久的战争。窜货取证的四处奔波、查证结果的处理及时、与经销商的利益冲突、结果反馈的有效与否等，无一不在考验着乡镇营销人的战斗力与职业风貌。从一、二线城市下到乡镇的营销人员，曾经怀着三、四级市场很简单、洒下豆子就能成兵的想法做市场，随着时间的推移，才发现投入和期望的产出并不相符，三、四级市场的蓬勃发展势头和杂乱无序经营相互杂糅在一起，呈现出一种奇妙的生态。单就市场秩序来说，几乎每个业务人员都能脱口而出，不就是一个窜货、乱价吗?但就是这个问题，却搅得多少营销人员焦头烂额，搅得多少乡镇市场一片狼藉!
乡镇市场管控现状
在三、四级市场成为利润增长点的今天，为适应竞争的需求，白电厂家已经具备了深度分销的能力，将触角广泛地深入到乡镇。但是，在三、四级市场奋战的一线营销人员是否也与时俱进拥有了深度分销的素质和能力呢?这是一个很现实的命题。就当前乡镇市场管控现状来看，笔者归结以下两种典型的营销“流行病”。
症状一：将三、四级市场销量上不去的原因归咎于窜货或乱价。
这里，首先要厘清因果，是区域窜货或乱价导致销量不佳，还是销量不佳滋生出窜货或乱价的问题?让我们层层剥笋来看。发生窜货是因为市场有需求，既然有需求，为什么不从正常的渠道进货呢?这要具体问题具体分析，也许是当地市场没做到精耕细作，导致外来货源窜入；也许是渠道规划不合理，多级批发商模式下产生了较大幅度的价差；也许是营销人员对经销商向外窜货睁一只眼闭一只眼，因为窜出去的销量也算入自己的业绩……几经推敲，我们就会发现，市场常见的窜货原因其实是和营销人员自身息息相关的。当乡镇市场发生窜货时，我们的一线营销人员总是抱怨外来货源扰乱了市场秩序，影响了自身业绩，其实是本末倒置了。所以，乡镇营销人员应当多从自身找原因，而不是一味地叫苦。
如果本区域同一产品存在较大的价差，就要 想到是不是当初为扩大渠道库存，建立了多级批发商，虽然有了库存的“蓄水池”，但批发商层层加价导致了终端竞争力下降，要是这样就该重新规划本区域的市场渠道模式，缩短渠道的长度；如果是本区域分销网络不健全，就要多想办法提高批发商的积极性，帮批发商跑分销网络，先布好局然后踏踏实实地提升销量，不给外区域批发商可乘之机……
当然，以上分析撇开了窜货乱价的地域性必然因素。由于地区间差异很大，商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动，所以市场不可避免地存在窜货或乱价行为。正是由于这种不可抗力的存在，客观上降低了营销人员细辨窜货原因的能力，滋生了放纵和疏忽的心理，最终使市场陷入因恶意窜货导致产品信誉度降低，反过来又引起乱价倾销的恶性循环中。
症状二：认为三、四级市场的窜货多数是良性的。
毋庸讳言，有的窜货确实对市场操作有好处，比如弱势市场、空白区域发生窜货，可以炒作起品牌在当地的知名度{本区域有一家独大的经销商暴利销售产品时，适当的窜货可以平抑当地的产品价格。但窜货现象的发生涉及种种复杂的因素，由于厂家在处罚措施上不完善、窜货证据不易获取，以及营销人员看重与经销商的客情关系等，导致打击窜货时手软；或者由于区域地形分散，本身就默认甚至怂恿经销商往外窜货，自然也会做出窜货是良性的辩解。
三、四级市场的营销人员很辛苦，早出晚归地奔波于各个乡镇之间，为了冲刺业绩，有的甚至住到经销商所在乡镇进行公关。而经销商为了获得较多的奖励政策，吃进了大批货品，为尽快完成任务、增加现金流，往往会尝试性地窜些货，试探厂方的反应。如果营销人员处理得很软弱，经销商会感觉签订的市场秩序管控协议仅仅是例行公事，就变本加厉地再窜货。被窜货方受到外来货源的强烈冲击，如果得不到营销人员的有力支持，首先想到的是通过恶性价格战进行对抗。一旦商家丧失了应有的利润和对产品的信心，该品牌或者被处理掉，或者成为一根扰乱市场的“棍子”，从此销量萎缩，再难有做大的可能，可见窜货危害之大。“三、四级市场是良性窜货”折射出当前乡镇营销人员市场管控意识的欠缺。如果对窜货无有效控制，市场就犹如蚁溃之堤，紧随其后的价格混乱将吞噬消费者对品牌的信心。
善于操作的营销人不会轻易主动去窜货，而是利用其他品牌经销商的窜货来做大自己。例如，笔者的一个朋友老刘负责的区域中，b县还是空白市场，业务经理攻了很长时间都没开拓出有效网点，于是想让其他经销商窜点货过去。老刘建议他稍安勿躁，再等等看。刚过半个月，a县的h品牌经销商为了扩大自己的市场，到b县开了一家分店，这样，其主营的h品牌冰箱也就变相窜到了b县，该地的h品牌经销商反应非常强烈，要求h厂方停止对其供货。老刘密切关注着事态发展，由于h品牌营销人员考虑到a县经销商的销量很大，自己又有业绩压力，提出双方分型号操作，这违反了让b县该经销商一家独做的承诺。因h冰箱销量被窜货方分了一杯羹，b县经销商窝了一肚子火，经营信心急剧下降。这时，老刘趁机登门拜访，正中他的下怀，他迅速转变经营思路，利用剩余的h品牌库存作乱市场，主推新经营的品牌赚取利润，销量尤其好。可见，对窜货行为处理不妥，市场很容易被其他品牌抢去，苦心经营的网络会就此萎缩，直至崩溃。
乡镇市场管控改良
措施一：培养一支风纪严明的队伍。
打铁先得自身硬。首先必须建立一支风纪严明的营销队伍。如果将渠道中的捣蛋分子——经常冲货、擅自降价且屡教不改者坚决剔除出局，并宣讲给其他经销商，渠道因窜货形成的积弊会被涤荡一空。良好的市场秩序无疑会给经销商一剂强心针，给三、四级市场带来的好处尤其立竿见影。例如有这样一种危害性非常大又具有普遍性的窜货、乱价现象：由于家电行业的价格战频繁，市区卖场做促销活动时，如果促销价比下面乡镇市场网点的供货价还要低，乡镇经销商就会直接从该卖场购买，这样，不但构成了虚假业绩(计算了两次销量)，而且市区卖场的促销并没使消费者受益，等于浪费了促销资源。另外，乡镇经销商以这部分较低价货源来扰乱市场，导致恶性竞争。所以，市区做促销活动时尤其要注意避免这种情况发生，一位主管是这样做的：每次在促销活动前，都会给导购员开例会强调，任何导购如果发现下面经销商来购买促销机，一律不卖，如果发现交易事实，除扣除销售该促销机型的提成外，再罚500元，促销活动结束后，再通过百分百客户回访进行查证。这种雷厉风行的措施，不仅避免了窜货、乱价现象的发生，而且给乡镇经销商以正规化操作的惊喜，纷纷表示与其合作的愿望。
措施二：将窜货扼杀于摇篮之中。
窜货现象发生后，既要反复奔波各方取证，又可能因处罚而与经销商合作中止等各方面都在困扰着营销人员。那么，为什么不把窜货消弭于发生之前呢?将事态扼杀于摇篮之中，这对营销人员提出了更高的要求。如何能做到这样的境界?
我们要设身处地从经销商的角度考虑：经销商之所以窜货，无论是由于库存过多欲获得现金流，还是以销量争取更多返利，都无非一个“利”字。乡镇经销商实力普遍偏弱，有尽快做大做强的愿望，营销人员如果能针对经销商库存进行分析，为经销商合理设计供货组合，根据市场变化指导经销商补货，帮助经销商有效出货，并对其库存结构进行控制和管理，自然也就对经销商的货品流向了如指掌，一旦其他区域发生窜货现象，凭窜货型号即可断定是哪个经销商放出来的货。而经销商也知晓厂家掌握了其货物的流向、流速、流量数据，更因为营销人员能为其有效出货，感谢还来不及，自然失去了窜货的理由和借口。
掌控进销存，首先要掌控终端。而无论哪一级市场，厂家都是一边设立了批发商，一边又要求一线营销人员直接掌控终端，直接掌控批发商的下家的。营销人员如果掌控不了经销商。必然无法维护市场秩序。但三、四级市场不乏路途遥远、地理复杂且出货量很少的乡镇，营销人员终日不是在经销商处，就是在渠经销商处的路上，疲累不说，还面临着巨大的成本压力。但真的那么难做吗?比如二批这个问题，营销人员在配送非常困难的偏远乡镇中，通常让当地有实力、有足够仓储能力的经销商做二批。这就出现了一些弊端：二批夹于一批和终端之间，加价销售导致了当地价格水平高于其他区域，使产品终端竞争力急剧下降。营销人员本意是要借二批做大市场，却适得其反。那怎么办呢?方法有多种，某位营销人员是这样做的：他先做市场后作渠道，先给二批制定了控价协议，使其保持一定的利润范围，然后帮二批去跑市场，等有了一定的销量后，去游说一批在该地设立中转仓，全面接手该区域的批发业务，砍掉二批，只将其作为一个主力分销商，从而大大降低了区域市场的价格水平，区域整体业绩得到了很大提升。
可见，营销人员要提高掌控经销商、掌控渠道的能力，必须掌控好批发商的下家，使下游渠道首先认同品牌、认同厂家，而不是首先认同上游批发商。这样，一旦有窜货、乱价现象发生时，就能迅速地控制局势，将不良影响缩减至最小范围，如若事态严重，调整、更换问题经销商也不会影响分销商的销量。
1．合理补货。白电销售是有淡旺季之分的。比如空调，淡季和旺季的反差尤其明显，经销商进货情况自然也不同，营销人员要掌握其中细致的学问，结合往年的同期销售数据，合理为经销商补货。
另外，由于白电行业的竞争加剧，每年犹如一次洗牌，强势品牌无论冰箱还是空调销情都非常好，几乎每年都会出现阶段性的缺货现象，尤其是一些畅销型号。为了减少经销商因断货而导致的经营损失，对经销商安全库存的设计就提上了日程，除结合发往厂方订单的等待时间、畅销型号产品及其他型号产品的平均日销量等因素外，营销人员还要根据当前市场行情提前为经销商做好提货计划储备。乡镇经销商安全库存的合理与否，一般需要一个月的检验时间。营销人员应对经销商的各个阶段库存勤作记录，总结现实与设想的合理库存差距有多大，出入在哪里，这个烂笔头将是日后最宝贵的安全库存设置参考。
2．有效出货。这是杜绝经销商窜货的最关键的一个环节。“销”就是要求营销人员能为经销商有效出货，这是一个较高的要求。依现状来看，当厂家将资源更多地倾向于导购、专柜和终端活化建设，以提升终端形象和分销效率时，一些营销人员却仍然以批发压货为导向，而不是从分销带动人手。其实，只要企业给经销商的利润大于经销商的纯利，就能让经销商在和企业终止合作时感到心痛，才是企业说了算，才算掌控了经销商。经常有业务员诉苦说经销商动不动就和自己谈政策，要返点，节日的时候要促销费用，一个销售时段结束时要更多返利……如果达不到要求就威胁撤柜。各种多余的费用当然是不可能的，商家的话语也要仔细鉴别，因为我们对自身产品带给经销商的利润还是心中有数的。
帮助经销商有效出货，需要在增加自己产品销量的同时，极力打击竞品的销量，并通过持续的促销活动，不断地以渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。首先是有计划地打击竞品畅销型号。畅销型号一般占到产品销量的60％以上，通过各种策略的针对性持续打击，必然使经销商产生我方产品市场竞争力强的看法。这就要对经销商的销售结构作对比分析，如竞品a型号是经销商的销量支撑点，我方的对应产品b销量较差，这时我们就要有意识地增加产品线的宽度，从价格、产品特点等方面找出与竞品a同容积段的产品c，以b产品和c产品对竞品a型号形成夹击之势，全力抢夺a产品的潜在顾客。通过以上各种各样的打击策略，才能让卖场的销量情况来强有力地说服经销商主推我方产品。
其次，由于有效出货是需要以促销活动推进的，而厂家在渠道扁平化后很难以丰厚资源支持三、四级市场，这样就要经常向经销商灌输一种理念：从获利中拿出部分利润协助厂家活动，才能获取更大的利润，也即“舍不得孩子套不住狼”。笔者曾经在帮批发商开发乡镇分销网络时，由于乡镇网点实力弱，又经营有多个品牌，每个品牌的出样较少，根本达不到我们的出样要求。于是，笔者建议批发商拿出仓库里的一批滞销机作为资源，奖励出样数量及高中低端产品出样比例达到厂家要求的新开发分销商，此招大受乡镇网络欢迎，此举挤占了竞品的出样，增强我方产品的阵容，且变相销售了滞销机，一举多得。
3．关键库存。说起经销商的库存状况，许多乡镇营销人员都能大致说出某个型号缺货，但再细致地和其分析经销商库存中各容积段结构是否齐全，不全的原因出在哪里，对经销商销售有何影响，库存型号搭配是否合理，在旺季有没有做出相应的调整，各价格段是否衔接好等情况，他往往应对不上来。这样，即使查看了经销商库存，也很难谈得上对其库存结构的控制和管理。
在经销商卖场中，20％的关键型号往往带来80％的销量，所以重点对一些关键型号进行分析，就能有效而简洁地对经销商的库存结构达成控制，可借鉴关键型号分析的方法。(见表1)
对表1中销售额占总额70％的产品，由于涉及型号较少、销量大、利润较高，而且能在终端产生巨大拉力，拉动其他产品销售，因此应对这部分型号投入较多精力进行管理。管理时，应动态结合季节的变化、安全库存、竞品动向等因素，避免断货风险并向经销商提出销售建议。至于仅占销售总量10％的产品，由于涉及型号多，且常年极少售出，通常排空库存后应不再安排进货，而将资金转到利润机型上来。
需要另外说明的是，在因市场需要调整经销商时，一定要积极帮助被调整经销商解决好现有库存。营销人员在这个时候尤其要慎重，避免产生市场后遗症。例如，若是因原经销商屡次窜货影响其他区域正常销售，欲选择其他经销商取而代之，就要在渠道还为我掌控的时候，以各种理由逐步断绝供货，划出一定的市场区域让其消化库存，并可利用财务结算的滞后期，使其有所顾忌，不敢窜货进行报复，最后选择合适时机，例如利用新品上市之机，让其他经销商顺利接管市场。这个时段，尤其要摆出强硬姿态，加强区域内其他经销商的货源管理。
“工欲善其事，必先利其器”。白电行业的市场管控是一个综合管理过程，作为经销商的管理者及服务者，乡镇营销人员不能为了管控市场而管控市场，而要防患于未然，将窜货扼杀于萌芽之中。从进销存的角度帮助经销商有效出货，防止窜货等不规范操作行为，这样，才能驯服市场这匹野马，打漂亮市场管控的这场战役。