从天星公司这个实例可以明显看出，是厂家片区商务代表纵容并促使分销商窜货，双方共同密谋所为。

厂家片区商务代表和分销商，一般不会像企业总部那样考虑市场全局或产品的长远发

展，而如何尽快获得眼前的最大利益才是他们追求的。案例中的分销商敢以低于公司正常扣点政策的价格向外省窜货，其根源是片区商务代表不但纵容分销商，还自己返补分销商低于公司的扣点。

首先，省营销分公司经理的张伟今后在聘用营销人员时，应挑选真正符合公司需求和市场要求的最佳人员，起码要求有良好的职业道德素养、敬业精神和业务能力；对工作能力弱、素质差或有职业道德问题的人坚决淘汰。另外，对于分销商的选择应尽可能了解其经营风格、市场网络、操作方式等情况，筛除那些喜欢投机倒把、不用心做市场的分销商。这算上了第一道保险。

其次，张伟要想尽办法与窜货分销商充分沟通，进行规劝和警告，给其一个改过自新的机会。千万不要就此事立即采取停货处罚、取消年终返利等强硬措施，把分销商的退路堵死。

同时对受到窜货危害的兄弟h省分公司经理和其下经销商进行好言安抚，让他们冷静，以保持兄弟分公司和同事及旗下经销商对企业与产品的信心。

在对a区窜货分销商的处理意见出来后，应该及时上报公司总部，然后建议通报所有分销商或分公司，以表明企业控制市场的决心和决不妥协的立场。

第三，窜货问题处理后，张伟要及时结合公司总部有关政策制度等，反思和总结自己分公司的市场营销政策，检查有没有哪些变相鼓励分销商窜货的奖励政策，在何处还有漏洞，给了分销商可乘之机。

第四，张伟需要重点考虑的是市场管控。对商务代表的工资收入，绩效考核不能单独以回款和销量来衡量，同时对分销商更不能只注重打款发货并据此制定奖励政策。

目前国内很多企业对公司业务人员和代理经销商的管理基本上还处于粗放阶段，考核通常只注重回款销量和打款发货；而几乎从不在意诸如终端维护、网点建设等深层次的精细化市场工作内容，再加上给经销商下达的销售任务指标通常都过高。

对商务代表的绩效考核必须改变单纯以销量论英雄的办法，可以考虑把绩效考核划分为：销量、市场占有率、价格控制、销售增长率、回款、网点拓展、分销商库进出货品管理、促销推广、协助销售等。

另外，在与分销商签定合同时，必须特别在合同中写出分销商对市场深度拓展等方面的考核权重，最好一一列出对分销商全面考核方案内容。同时，还应改革对分销商的奖励办法，尽量多以实物奖励，使分销商获得实惠，为分销商提供更多的附加产品内容，如：培训分销商管理人员技能、培训市场行业知识、提高分销商深度拓展能力、提高分销商人员市场销售细化管理等。

第五，加强培训营销人员长期扎实做市场的意识和态度，全面提升营销人员的各项营销技能。让每位员工坚持学习企业文化理念和熟悉最新公司政策通知，从根本上改变营销人员的思想脱离公司目标太远的情况，争取让每个营销人员都能以公司老板或者说“主人翁”的心态去负责任地去做市场。

另外，要培养分销商对公司的忠诚度。比如说，通过向经销商灌输品牌理念及操作要求，使得经销商的“精神和意志”在无形之中被公司牢牢地把握住；引导经销商其将注意力用于管理好销售网络细节等等。

第六，根据上面实例中所讲的， a医药公司是该片区的最有权势和最大规模的渠道分销商，如果没有这样的分销商支持，公司的产品想在这个区域市场立足。分销商一区一家制，很容易出现分销商惟我独尊的现象。

鉴于此，天星公司可以考虑发展两家以上的分销商，这样可以在分销商出现问题时平衡稳定区域市场，而不至于失控。对于个别不可救药的窜货顽固分销商，不管它有多么强的网络推广能力，为避免姑息养奸，也只好学诸葛先生“挥泪斩马谡”，以求净化市场。当然，在清理窜货分销商的过程中，时机的把握非常重要，这里面有“四不宜”：竞品正在大举进攻时不宜；销售旺季不宜；没有做好事先准备时不宜；没有替补的分销商可供选择时不宜。

完善周到的服务可以增进公司、分销商与顾客之间的感情，培养分销商对公司的责任感。公司与分销商的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货发生，分销商为维系这种已建立好的关系，一般是不会轻易窜货来破坏这份感情的。所以，张伟平时应该加强感情投资。

最后，作为公司营销人员，无论是主管该省营销分公司的经理张伟还是其它营销人员，都必须做到主动地掌控所有市场。

而要做到这一点，首先就得针对分销商库存定期进行分析，为分销商合理设计供货组合，根据市场变化指导分销商补货，帮助分销商有效出货，并对其库存结构进行控制和管理。

另外，监督、要求营销人员提高掌控经销商、掌控终端能力。掌控好分销商的下家，使下游终端各个零售客户认同品牌、认同厂家，而不是首先认同上游分销商。这样，一旦有分销商窜货、乱价现象发生时，能迅速控制局势，将不良影响缩减至最小范围；如若事态严重，调整、更换问题分销商也不会影响市场稳定与销量。

“只要能有效堵住价格变动的阶梯，就能有效地维护好全国的价格，就能形成防范窜货的基础平台。”

为什么会发生窜货？根源还是在于各地的调货价格的差异和区域销售状况的差别，使产品在不同区域有了利益的差别，也由此造成经销商或者企业相关的业务人员为利所动，绞尽脑汁将产品销售到其他区域以获得更大的利益。

如何防范窜货？就从这个根源入手。

首先我们来看为什么会出现供货价格的差异？一般在和各医药公司签定合作协议时，都有一个返点奖励。大部分的医药企业都明确表示到年终时，会给经销商x%的返点，以促使经销商对产品有更多的销售促进。问题就出在这里，经销商有可能将年终返点的价格提前算到产品的供货价格中，从而造成自己的供货价格更有优势。比如对于某经销商，政策规定在年终会给他5%的返点，给他正常的供货价格是10元，考虑到返点一定可以拿到，则其到年终时核算下来，实际的产品拿货价格就是(10元-0.5元=9.5元)，但是经销商会在没有到年终，就以9.5元的价格向外供货，从而造成他的供货价格事实上是低于其他的经销商的。

面对这类情况，建议将固定的返点(明扣)改为随着销量而浮动的返点(暗扣)，这样一来，经销商就没有依据核算拿货成本，也就没有办法去窜货。

对于窜货，有的时候是企业的业务员与经销商的相互勾结造成的。业务员提供政策，经销商提供网络渠道。在这种情况下，对于企业业务员的管理就显得尤为重要。严格管理好这些业务员及他们的促销政策，就有可能控制窜货。原则上，发现了窜货应该是窜货的企业和负责该企业的业务员同样都要受到处罚。只有让业务员感受到窜货行为将导致自身的损失，才有可能防止业务员与经销商的勾结。

企业的销量考核体系不完善也会给经销商以囤货并窜货的空间。所以修正企业的销量考核体系，能有效地防范窜货行为。更多的医药企业目前的销量考核是按照经销商的调货量来计算的，而医药企业和医药公司之间一般都有90天以上的结款期，这就使产品的销售政策在调整时，医药公司有更多的机会调入更多产品，然后通过窜货形成销售利益的改变。完全通过调入产品进行销量考核是不科学的，目前在中国，只有少数的企业的销量考核，是对销出进行考核而非对购入进行考核。这对医药企业的管理要求非常高，要求在核算时提供：医药公司产品流向单、销出价格、库存量、产品流入企业的进货凭证、购入价格、库存量等。只有医药公司的流向单与下级购货企业的台帐相吻合，才证明销量是真实的。

总的来说，防范窜货是个艰苦的过程，意味着对经销商和业务员的管理要进一步严格，对于全国的价格体系要进一步统一，对经销商的销售政策要更加科学和保密，对业务员的思想教育要更加清晰，对于经销商的产品流向要严格的考核。其实，市场是做出来的，更是管出来的。只要能有效堵住价格变动的阶梯，就能有效的维护好全国的价格，就能形成防范窜货的基础平台。

窜货的另一面

正如前面的三位业内资深专家所言，窜货一旦出现，企业必须给予严厉打击，决不姑息。

但同时，我们也必须辨证，不能只责怪某一方，却忽视了另一方本应该承担的责任。

对于窜货，记者以为，根源其实就是生产商们实施的区域分销制。生产商把全国市场人为的划分成了若干市场，然后强制要求不同的经销商在不同的区域内活动，不得跨区域活动，否则，就会被视为窜货，并受到来自厂家的惩罚。

熟悉市场的人都知道，这恰恰是生产商在厂、商关系中处于强势地位的一种表现。而在这种状况下，各地的经销商其实是处于一种“小农经济”模式中，各自种好厂家分配给自己的一亩三分地，别的什么都不用过问。

这样一种状况，恰恰是行业“市场经济”发展不充分的表现。从这个角度上讲，如果某个行业所谓的窜货行为越频繁，越普遍，那么这个行业一定离完全竞争的市场越遥远。

而历史也证明了这一观点的正确性。上世纪八、九十年代，窜货现象在家电流通领域极为频繁，随着这些行业的竞争激烈程度的增加，窜货现象也就逐渐销声匿迹了。相比之下，窜货表现最为频繁的医药流通业，正是国人认为市场化程度最不足的行业之一。

同时，随着市场经济的不断成熟，流通领域也正在逐步向大流通方向发展，以前的“小农式”的区域经销商的势力在不断弱化，并将逐步地退出历史舞台，取而代之的将是一些代表大流通趋势的跨地区的流通企业，它们才是未来流通领域的真正主流。

随着大流通趋势一起到来的还有厂商主导权的变化。在“小农经济”体系下，生产商对于经销商们有着绝对的话语权，而在大流通时代，由于流通企业在跨地区终端影响力的不断增大，其与生产商讨价还价的能力逐步增强，终将控制厂商的话语权。这一现象在现在的家电领域就已经显出端倪。国美、苏宁、五星等家电流通商越来越强势，而作为生产企业的家电制造商们的权力正日益低微。

在商业流通领域向大流通方向整合的过程中，有些企业的渠道政策顺应了大流通整合的趋势，并因此获得了长足的发展。然而，也有部分企业对于流通领域的变革采取了抵触、不合作的态度，也就导致了所谓的“窜货”事件的发生。这类事件又在行业变革速度趋缓的医药界最为正常。很多的企业在招商的时候，都会有一条特别标注：公司不与跨区域的经销(流通)商发生业务往来，或者是要求跨区域经营的经销商只能在某一区域内经营。

记者以为，很多生产企业这种“自我本位”的做法，虽然在短期内维护了企业以及区域经销商的利益。但是，从长远来看，违背了大流通的趋势。企业的这一做法，丧失了让本企业的产品登上一个更大的平台，乘上一辆高速飞驰的列车，获得更大发展空间的机会。

医药流通业内最大的民营流通企业九州通就是一个例子。它因为跨区域发展，而被医药生产商们称为最大的“窜货”集团，然而就是这样一个“窜货”集团，在短短5年时间内，销售额就已经突破100亿元人民币，位列全国医药流通企业第三。也正是因为这个最大的“窜货”集团，很多企业因不与其发生业务关系，业绩一直徘徊不前，而另一些企业，却是依靠它短短一、两年内就获得了几十倍甚至上百倍的增长。

当然，记者也并不是为窜货叫好。

只是希望，对于窜货，我们也要区别对待：如果是属于主观上的“恶意窜货”，那么，我们当然应该严惩不贷。但是，如果所谓的“窜货”，只是生产企业人为设置的一道不利于“大流通”的障碍而导致的，那最好还是先把障碍物拆除吧。