饮料行业是一个劳动密集型行业，工作量大，员工辛苦，利润薄，靠的是持续稳定增长的销售量支撑企业的长远发展。可口可乐享誉世界已有百余年，成为软饮料市场的领导企业。1980年可口可乐授权的第一个灌装生产厂在北京成立，1992年该厂发展为由中国粮油进出口总公司、北京粮油食品进出口公司和嘉里集团三方出资的合资企业——北京可口可乐饮料有限公司。自此，北京可口可乐立即走上了迅猛发展的快行道，曾一度占领北京碳酸饮料市场近70％的份额，客户由1992年的200多家发展到2007年的3万多家。

在其成长发展中，关于人才的选、育、用、留都有哪些秘诀呢?带着这样的问题和好奇心，本刊记者采访了北京可口可乐饮料有限公司人力资源总监裴雅洁女士。在两个多小时的采访中，裴女士始终给我们这样一个概念：公司要想获得持续快速的发展，只有依靠员工，把员工的激情和创造精神充分调动起来。同时，我们也感觉到，北京可口可乐始终将“以人为本”的理念贯穿到整个企业的经营管理之中。“关注人”是北京可口可乐的核心管理思想，不仅仅体现在以顾客为导向的产品和服务中，更重要的是形成了一整套以人性化为核心的规范的管理制度。

五项制度保障“招、选、用”

应聘考察：让应聘者充分了解企业

采访中，裴女士特意强调，北京可口可乐把招聘分为“招”和“选”两个环节，并且在“选”方面下足了功夫，尤其是《劳动合同法》实施之后，公司更加注重人才的甄选环节，在关注能力的同时，更为关注应聘者的性向与企业的文化是否匹配，比如是否诚信、务实，是否有激情、有活力、有团队精神等。除了常规的笔试、面试、行为风格测试外，北京可口可乐根据行业和企业特点，针对一些比较基层的员工，采取“应聘考察”的方式，让应聘者和企业进行充分的双向了解和考察，以避免因信息不对称而导致的招错人问题。

比如，对于像占公司人数最大比例的“业务代表”这样的职位，由于销售压力大，客户拜访工作辛苦，而且重复性工作多，尤其对于年轻人，干不了几天可能就坚持不下来了。所以，公司会在招聘时，充分说明这些困难，但尽管如此，应聘者不身临其境，还是无法充分体会这些困难，所以北京可口可乐就把“应聘考察”专门设计为招聘的一个环节。所谓应聘考察就是，公司敞开大门，欢迎应聘者花一定的时间(一天到半个月不等)亲自到这个岗位上去考察，看看工作地点的交通是否方便，上班是否辛苦，办公环境能否接受，工作内容是否喜欢(如每天的客户拜访会有哪些路线，拜访中会做些什么等等)，自己能否胜任岗位。这就给了应聘者一个自主选择的机会，以免正式入职后才因发现工作和当初想象的不一样而离开。

在北京可口可乐，新员工入职后要接受各种各样的培训，如果员工入职后不久就离开，这不仅会浪费很多的招聘和培训成本，更会让应聘者付出一定的机会成本。所以，应聘考察制度使得双方的损失都降到最小。从另一个角度来看，这也体现了可口可乐诚信的文化，以及对于员工的尊重，使员工在入职前就对未来的工作有全方位的了解，以便做出正确的选择，有利于员工和企业建立起相互信任的心理契约。

内部竞聘：不只是为了选人

北京可口可乐从人才战略的角度出发，在用人方面采取内聘为主，外招为辅，在企业内部建立良性晋升机制。内部晋升并非在本岗位系列内就地提升，而是在企业内采取开放政策，空缺岗位对所有员工开放，可以跨职位、跨部门晋升，这既可以让更多人获得晋升或调整自己职业选择的机会，也有利于企业选到更合适的人选。

内部竞聘制的具体做法是，把空缺职位开放，员工自愿报名竞聘。比如业务主任岗位，一旦某个区域有职位空缺，公司就会把这个职位向公司所有的业务代表公开，而不会只在这个区域里从矮子里面拔高个儿。这就好比在机场登机安检的时候，只排一个大队，只要哪个安检口空出来，排在第一的人就会去那个口，这样对所有人来说机会都是公平的。竞聘时，会有很多环节，包括笔试、面试、评价中心、述职等，整个过程由人力资源部组织，总经理、副总经理、各用人部门的主管都会参与评价，这样就保证了视角更加全面，评价更加公正。每个环节结束之后都会把结果直接告诉竞聘人，并对他们的表现进行点评。

内部竞聘制吸引了很多员工的踊跃参与，对于参加竞聘的人来说，无论结果如何，这个过程对自己都是一种很好的历练，通过竞聘可以学到很多知识，收获很多体验，得到很多指导，利于以后的成长。因此，内部竞聘的最终效果不仅仅是选出了一个获胜者，更是为了让大家的能力得到共同的提升。

经理述职制：促进反思，甄选才俊

北京可口可乐的规范化管理还体现在绩效管理方面，力求做到公平公正，并极具激励性。对于经理级别的员工除绩效考核外，还实行经理述职制，每个经理每年都会有一个年度述职，经理述职后，评委和其他参与人员会提出问题，进行沟通对话，最后评委会进行点评。

述职的目的并不仅限于考核，重要的是构建一个反思和展望的机制，同时公司也将它视为甄选才俊的手段之一。述职报告的准备过程对述职者而言是一个整理思路，沉淀和提升的过程，也是一个展示自我的良机；对参与者而言，则是辅导、研讨的平台，大家相互学习、分享，获益良多。

主任任期制：历练基层经理人

在北京可口可乐，对“主任”这一最初级的管理职位实行的是任期制，每个任期为两年，任期结束时主要从以下五个方面作考察，(1)关键绩效指标(kp1)的达成，这是量化的指标；(2)下属的满意度，主要是通过调查问卷来测量；(3)下属流动率，因为员工的流动在很大程度上与上级主管有关，所谓“加入公司，离开上司”；(4)根据公司设计的量表由经理对主任进行胜任能力评估；(5)主任述职。这样五个方面进行全方位、规范化的绩效评价制度使得主任在平时都会十分注重改善自己在各个管理环节中的表现，尤其是下属满意度和流动率指标，更是督促主任在带领、辅导下属完成任务，构建和谐的团队氛围方面付出更多努力。

经过任期考核，公司会将主任分为三个层级绩优者会考虑拓展其工作内涵，进行下一步的职涯发展准备；胜任者则激励其继续努力提升，并提供相关培训课程；相对较弱者，公司则会为其安排专门的辅导人(人力资源业务合作伙伴会担当此任)；对于确不胜任者，则调整岗位。

“长江后浪推前浪”，经理人只有进行自我能力提升，方能更好地履行职责，辅导下属，因此这一机制对经理人成长也有重要的促进作用。

资质系统：人力资源管理的基石

对于员工的职业发展来说，不只是管理一条路，专业发展也是很多人的期待。北京可口可乐也不例外，经过多年的探索，形成了符合企业特点的一套资质系统。北京可口可乐的资质系统对专业岗位，根据员工的绩效差异，做不同的定位，比如说业务代表分为高级业代和资深业代1[][]