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在供应商中，KA经理是管理现代渠道真正的核心人物。但是，又有多少KA经理能真正体现出应有的作用呢?

5月7日，晴

五一长假已经接近尾声了，我也总算松了一口气。供应商和超市的促销大战过去了，但是我看到并不是每个供应商都能有理想的促销结果，甚至很多供应商交过促销费用后，并没有得到超市承诺的促销资源。虽然这其中有超市运作不规范的因素，但是供应商对此问题的处理方法却各不相同，或者说操作水平差异很大。

我记得一家食品供应商与我们超市谈了全年的dm计划，费用谈好是按照销售点数来扣掉。但是当全年即将结束时，这家供应商才发现，与超市订好的各期dm根本就没有做几次，而超市却自动扣掉了所有计划内的dm费用。很显然，供应商投入了更多的dm费用，但是并没有得到超市相应的促销资源。其实我知道，这家供应商的KA经理是有问题的，他没有给过我们全年的dm执行计划，也就是说他们没有对每期dm进行安排，结果不是dm计划报得太晚了，就是忘记报了。

不过，我也见过很多优秀的供应商的KA经理。记得有一次关于陈列的谈判，这个陈列谈判是在年度谈判的框架下进行的，我明显感觉到他们公司今年想要加强在促销陈列上的优势，而且看起来势在必得。当然，我也想充分利用这个机会，狠狠地多要些费用。当时的谈判很艰苦，这个供应商的KA经理一再强调，他们可以提供更多的费用，来换取更多的促销陈列，但是他坚持指出，我们超市由于门店权力大，tg、地堆等促销陈列的控制权更多地在门店手中，我们如何能保证谈好的促销陈列能在各门店更好地执行。显然，他知道我们超市的管理模式，并以此作为和我交换的条件。

通过一段在门店的工作，我明显地感觉到，供应商的促销等费用都掌握在KA经理们的手上，他们由于疏忽或者不专业，很容易把费用谈高，损失了利润。反之，如果KA经理更加专业，那么超市也很难有什么空子可钻。因此，供应商的KA经理们，实际上是供应商盈利与否的关键。

专家解说

现代渠道管理中的三个角色

在供应商的现代渠道管理组织中，如果从各职能的性质来划分的话，可以有三个不同性质的管理职能：

一、KA总监。KA总监负责整个KA部门的管控，带领整个KA团队完成公司下达的指标。KA总监对各个零售客户的策略和公司资源投入进行总体控制，并监控日常运作中的资源使用和策略执行，他需要为供应商企业从零售商那里获得的利润情况负责。

二、KA经理。KA经理负责管理一个或者几个零售客户，重点是与零售商的采购部门合作，他们要对公司从其所负责的零售客户获得的利润情况负责。KA经理核心的工作内容一般是：零售客户策略制定、年度合同谈判、针对零售客户的促销计划制定、新品谈判和商业回顾、协调各种合作中的问题等，他们是供应商与零售商之间的桥梁。

三、KA销售员(每个公司的称呼不同)。虽然KA销售主管负责管理KA销售员，不过他们与KA销售员的工作性质相似，我们也可以把KA销售主管归到KA销售员中。他们的核心职能是与零售商的各门店之间进行沟通，使双方既定的合作内容能够在各个门店得到很好地执行。他们是KA经理的眼和脚，为KA经理提供零售商各门店在合作执行中的问题，以及发现新的机会等。由于每家零售商的营采管理模式不尽相同，比如家乐福、欧尚等的门店权力很大，这时KA销售员还要负责一些KA经理的工作，比如促销谈判等。

KA经理是核心

从以上三个不同性质的KA管理职能来看，KA经理在供应商的现代渠道管理中担负着更加重要的角色，因为他们是某个或者某几个零售客户的直接管理者，他们需要解决所管理零售客户的所有问题，并想方设法在与零售客户合作中，为公司挣得更多的利润。

首先，KA经理是控制供应商给某个零售商投入资源多少的关键人物。他们要根据所管理零售商的经营情况，制定不同的合作策略，比如是采取打压策略还是扶持策略等，而这些策略决定了供应商的资源(主要是促销资源)投入方向。公司资源如何投入，决定着这些投资能否换回更大的效益，以适合的形式、适合的比例，投入适合的对象，这些是KA经理非常重要的工作。因为只有他们最了解零售客户的情况，知道客户明年要开几家店、主要竞争对手是谁、未来一年的经营策略是什么等。

其次，从年度合同谈判的环节来看，KA经理担负着从零售客户那里获得多少利润的关键任务。年度合同谈判对于供应商来说是一个至关重要的环节，KA经理正是合同谈判中的主角，如果一位优秀的KA经理减少了零售商0．5％的费用增长，其实就是为供应商增加了这么多的利润，因此一次成功的合同谈判将会帮助供应商获得更多利润。

再次，从供应商内部看，KA经理也是协调企业资源以用于管理零售客户的核心人物。在与零售商合作中，独特的产品开发、物流计划、财务配合、促销设计等，都需要KA经理协调，因为如果这些环节出现问题，零售商会首先向KA经理反馈，而KA经理不得不尽力解决公司内部问题以配合零售商，否则将导致销售任务无法完成，最终影响到利润指标。正如日记中提及的那家食品供应商，他们的KA经理正是由于在促销管理上的失误，导致交了全年的dm费用却没有执行几次。这种损失不仅是费用，还有市场份额，以及供应商品牌在这家超市的影响力。

最后，KA经理是企业营销资源的直接使用者，而资源使用的好坏将直接影响到供应商市场份额和市场地位。给零售商的产品组合选择、定价、陈列设计和促销方案等，都直接关系到销售任务和利润任务的完成。比如，错误的商品组合不能满足零售商门店顾客的需求，那么无疑会造成供应商很多单品滞销、畅销产品缺货等’问题，而缺货和低效的产品管理会导致供应商失去销售机会，损失市场份额。

因此，从以上KA经理担负的职责来看，他们才是现代渠道管理中的核心人物，是供应商与零售商之间的桥梁，是供应商从零售商合作中获得利润和市场份额的关键，他们是负责零售客户的小ceo。

KA经理的职业修炼

目前大部分供应商已经有了专门的KA部门，设置了KA经理职位和人员，但最大的问题是，KA经理缺乏专业的工作方法和工具，或者KA经理自身能力不足，无法完成所承担的任务。这导致供应商的现代渠道管理仍然停留在原始水平，无法从零售商那里获得更大的市场份额和应得的利润。因此，供应商要提高现代渠道管理能力，首先必须提高KA经理的能力，完善其关键职能：

1．零售客户分析。即对所管理的零售客户进行综合分析，为零售客户策略的制定奠定基础。

2．制定零售客户策略。即根据客户分析，决定今后如何对待这个零售客户，是支持，或者是打压等。

3．年度合同谈判。这无疑是KA经理的核心职责，关系到供应商从零售客户身上能获得多少利润和市场份额。

4．年度促销计划和卖入。KA经理必须有一个整体的促销计划，以配合零售客户的年度促销计划，这涉及到供应商市场部、销售部等部门之间的协调。

5．日常运营中的问题协调。KA经理作为客户和公司之间的桥梁，有责任更快、更好地就零售商的问题、供应商内部的问题等进行协调沟通。

6．新品的卖入。以最快的速度将新品卖入到零售客户，并督促尽快上架。

7．定期的商业回顾。为了保证能尽快发现和解决问题，商业回顾是供零双方沟通的重要方式，KA经理必须认真执行每次的商业回顾，并通过商业回顾解决前一阶段的问题。

有了以上的职能还远远不够，作为如此重要的KA经理，他们需要具备何种能力才能完成这些职责呢?我们曾进行了深入研究，并开发出一套KA经理以及其他现代渠道管理岗位的能力评估模型，设计依据就是上面提到的KA经理所承担的职责，如图所示。其中的通用能力部分，实际上是KA经理完成专业职责的个人素质保证；而业务能力，是KA经理完成职责所应具备的专业能力。在各种能力的背后，还应有相应的管理工具作为支持，比如商业回顾模版、客户分析模版等。KA经理具备了这些能力，能够更好地完成其关键职责，从而保证供应商获得更多的利润和更大的市场份额。

价值分享：

1．KA经理是现代渠道管理中的核心人物。

2．提高现代渠道管理能力，要从提高企业能力和KA经理个人能力开始。

(编辑：贾秋良)