供应商和KA采购之间，可以形成两种关系：一是被动承受采购转嫁的业绩压力，二是利用采购的压力，联手采购应对其上司，变成采购的帮手。两种关系，结果大相径庭。

2005年10月的某一天，在t卖场的办公室正在上演一场激烈空前的口水战，一年一度的部门预算分配又开始了。激烈的竞争形势，生意明摆着是越来越难做，但是指标还是要增长，谁都想少分点到自己头上，人人都在据理力争，吵得好不热闹。

事情终归有个结果，吵完了分完了，有高兴有失望，食品部的采购经理李生恐怕是最懊恼的，分给他的预算增长率是12％，以当年5000万元的基础，意味着他2006年要比2005年多做600万元!

此时，一直关注此事的a公司KA经理余生就等在李生的办公室外，因为他有一个计划，要借此来提升自己在t卖场的地位，原来那种不上不下，忍气吞声的境况他再也忍受不了了。

在此前与相关人员的沟通中，细心的余生就了解到t卖场要进行预算分配了。李生也曾忧心忡忡地表示，估计自己的增长率不低于10％。于是，余生精心准备了这个计划要一举成功。

进了办公室后，余生谈了自己的计划。他准备参与到李生的预算中，在李生压力最大最没有头绪的时候站出来，表态要主动承担增长100万元的业绩，这可占了全部增长目标的1／6啊，而李生一共有95个供应商呢，余生的表现可谓大胆，完全超出李生的预料。

面对李生怀疑的眼神，余生微笑着拿出了一叠计划书，更是把李生看得目瞪口呆。

这份计划书不仅有数据，图表还有详细的方案，细节分解到每个月的经营中，有目标有方案，完全不亚于卖场内部行销部门的年度方案。而且有极强的可操作性和追踪意义，100万的增长目标执行方案做得合情合理，有足够的说服力让李生相信这个方案的现实意义。

当然计划书的重点还在于，它明确提出了要达成100万的增长需要李生给予的资源：新品、促销、陈列、活动、人员甚至于对竞品的制约，从数量到质量都提出了明确的要求，李生只犹豫了一分钟就同意了余生的建议计划。因为他认为100万是切切实实可以完成的，而对方提出的资源要求是自己可以掌控的，那何乐而不为呢?

相比较大部分被动的供应商，余生的积极主动真可谓是与众不同一跃而出，不仅赢得了采购的认同、好感、支持，还提前占据了有限资源的相当一部分。我们知道卖场资源是有限的，你拿了别人就没有，这也是一种间接对竞争对手的打压。事实上，卖场的预算本来就是要由采购分解到各个供应商头上的，总业绩是由各个供应商加起来的，每个厂家都会有不同的增长率，你接不接受都会分到你头上，与其等待卖场分配不如自己主动去表态，被动与主动的结果是大相径庭的。

服从、对抗、引导

笔者做采购近十年，目睹了无数供应商与卖场合作的兴衰成败。最深刻的感觉就是卖场的主控权日盛，而很多供应商都是采取被动和等待的姿态。

在目前销售比重日益朝大卖场倾斜的现实情况之下，供应商虽然不得不屈从于卖场强大的销售能力和品牌拉力，但是内心里的反抗念头从未停止过，这一点，卖场也是很清楚的。

没听说过做生意“对抗”会有利益获得，对抗只是一种手段，是为了更好地合作，而不是简单地为了对抗而对抗，即便是为了合作而对抗，如果方法和力度不当，同样不会有好的作用。

在遇到零供合作问题的时候，有三个思路可以解决：服从，对抗和引导。

从采购的角度来说，采购喜欢供应商服从，这样简单有效，不操心着急；不喜欢的当然是对抗，会让采购劳神费力，拿不到好的资源，影响采购的业绩。

如果站在供应商的角度看，一味服从肯定不可取，但是简单地、鲁莽地对抗更是要不得，这样只能让自己陷入被动的境地而不能从根本上解决问题。因此，从效果来看，供应商如果能站在促进生意合作，既为采购解决问题又为自己争取利益的角度，来对零供合作进行引导，有计划、有方法、有步骤地开展工作，在适当的范围内自己来主动安排一些事情，那样所收到的成效是单纯的服从和对抗所不能比的。

可是，目前有这样的思维并这样做的供应商少之又少，更多的供应商习惯被动等待采购的要求和安排。其实，表面上看卖场、采购强势，谈判时耀武扬威的，安排工作好像很有计划性，处处给供应商一种压迫感，事实上的情况有很大差异：

1．卖场的竞争激烈，压力增大，优质供应商就成为其争夺的资源。

2．经营目标逐年上涨，需要得到更多的支持和资源来实现。

3．采购的个人压力不断增大，短线考核使得其缺乏安全感。

4．卖场追逐规模效应门店数短期内激增，人员训练不足就快速上岗，造成其专业不足经验匮乏，工作方法简单低效。

5．目前大部分供应商的竞争还只是停留在简单的产品和价格层面，在操作技术面还未形成有效竞争。

这些实际情况就为供应商安排和主导生意合作事务提供了可能，如果把握得好，除了可以解决当前问题外，还可以巩固自己的供应商排名和地位，占据有利资源，有效地拉开自己与竞争者的距离。

如何引导

余生正是了解了采购的困境，抓住了采购的心理，用长期合作的眼光，主动拿出了自己的解决方案，对采购进行了恰当的引导。但是，不是说随便做一份计划就是有用的，要注意这个计划的几个重点：

1．翔实度：数据、方案、方法、步骤一个不能少，空洞的目标和数据没有说服力，需要行动的支撑。

2．可信度：这个计划可行吗?有效果吗?如果你的计划连自己都不能说服，就不要拿出去了。你要保证计划做得让人相信，能解除对方的疑惑，否则计划只是一张废纸。

3．可执行度：写是写，做是做，写的能做吗?能很好地顺利地落实下去吗?很多计划写得很华美，却根本做不了，或打了很大的折扣，这个计划也没意义。

4．提出要求的合理性：提要求不要乱张口，保证你提的要求对自己是利益最大化，同时也是采购能掌控的，提的不够对自己不利，提的太过采购控制不了，要细细思考。

虽然一些供应商也有这个主动意识，但更多的只是提前做个促销、活动计划，很少有主动参与到卖场的年度计划中来，临时的方案是解决不了长期问题的，要有前瞻的意识和长期的规划。有句广告说得好“思想有多远，脚步才能走多远”，与卖场合作亦是如此。

(编辑：孙超)