对于试水直销的本土企业来说，直销是一把尚难挥舞自如的宝剑，依靠自己研究很难发挥其最大威力不说，一不小心还容易自伤。随着国家调整力度的不断加大，部分获牌企业和申牌企业因违规操作而遭处罚的事件不断发生。企业面对管理部门的整肃行动，展开了新一轮的市场调整，而基于市场管理而引发的人才流动也随之开始活跃起来。
找准操盘手
一些已经获牌的内资企业，为了迅速进入市场，知道自己必须在市场运作和管理上赢得管理部门的认可。于是，它们对于人才无心辨别，高薪聘请那些在直销体系中做到很高端的销售人员来担当企业的管理人员。这些俗称“操盘手”的高手们有着自己强大的人脉网和销售思路，这让他们在销售团队建立之初，有着一般管理者所不具备的速度和凝聚力。这在一定程度上能解企业的燃眉之急，但托付其以全盘的经营管理工作无疑是“抱薪救火”。
笔者知道的一家日化企业，过去主要是通过批发、代理的方式做渠道，每年大概能做到3000 万左右的营业额，但最近两年由于市场竞争激烈，市场业绩出现了严重滑坡，加上经销商拖欠的货款也越来越多，严重影响到了企业的流动资金。在这种情况下，老板听人介绍了直销这种销售方式。在对一些直销公司进行初步了解后，该老板请来了一个操盘手及其团队，没几天就设计出一套奖金制度并开始启动市场，第三个月的业绩就做到了300 多万元。但随之而来的奖金发放却让股东们大吃一惊：当月的奖金发放额竟达到了230 万元，而扣除生产及管理成本，企业当月还亏损20 多万元。通过咨询公司对奖金制度及各项制度的模拟核算，企业这才发现这名操盘手设计的奖金制度竟是一个崩盘的制度，也就是产品销得越多，公司就亏得越多。
实际上，真正的经理人需要具备的素质必然要高于销售者。首先他必须可以通过审慎的分析，找出公司及产品真正的核心竞争力。当然，这个竞争力绝不是公司自己说的，而是经由市场或消费者验证、确实具有说服力的卖点。其次，他应该能够通过直销员来建立通路，发展出一套明确具体且能拓展市场的经营模式。再次，他应该能够打造出一个可靠的经营环境，吸引更多有经验的、想要成功的人来加入，壮大公司的团队。最后，他还要能观察到国内与国际市场的变化，为以后的发展做准备，运用前瞻的眼光部署更广阔的市场。而拥有此类经理人的企业，大多是那些拥有多年国际化直销管理经验的国际大公司。
举例来说，在我国，传销的存在一度让直销业蒙上了不小的阴影，很多消费者从内心里不愿意搭理这些直销人员。针对这样的直销环境，安利等企业的高层很快就明智地对企业的人才机制进行了创新，选择“以人为本”的战略。例如，让直销人员都能够感受到尊严，企业以平等的称谓来称呼直销员，像安利的“合作伙伴”就是一个很成功的例子。随着市场的变化，直销人员也必须不断改变和提升自己，除了自我学习之外，很多公司还安排相应的培训来提高直销人员的素质和业务水平。如安利公司每年都会划出100 万美元的培训经费，为那些能力强、发展潜力大的销售人员提供“充电”进修的机会。在这种规范、系统的直销体系下，职业经理人成长的速度必然得到很大程度的加快。
将帅之争
对于民营企业来说，引进外资企业的高管，在一定程度上可以成为提升企业核心竞争力和企业文化的捷径。因为他们在外资企业的工作经历使其了解外资企业最根本、最有价值的东西。实际上，高薪挖人并不困难，但如何让他们在企业内部发挥最大的效用，对内资企业而言又是一个不小的挑战。
大部分民营企业老板投资直销行业是由于他们认为这是一个“高速增长、高利润甚至是暴利”的行业，因此他们在投资这一行业的时候一般都抱着很高的预期。同时，老板们除了关注市场销售额的快速增长以外，他们更关注投资的风险和成本。而经理人关注的是怎样在短期内让市场业绩快速增长，以获得个人利益的最大化。也就是说，老板与职业经理人看问题的角度是有差异的，而有差异就一定会有矛盾。
这种矛盾首先反映在企业管理上。一位和笔者相熟的直销经理人认为：从外资公司进入民营企业时，自己与企业间的调整期和磨合期会更长，因为民营老板往往有一种急功近利的心态。他举例说：不久前，他进入一家业绩处于低谷的公司，主张将一套先进的管理系统应用到企业中，虽然运营成本会在短期内有所增加，但从长远来看，其对企业运作将会产生十分重要的优化作用。而老板却始终希望将所有的精力都放在生产和销售部门，以便尽快收获利润。由此延伸，他和老板的意见在多个方面产生了分歧，双方在很长一段时间内观点都无法统一，最后这位经理人只有主动辞职。他认为：“思想和文化不一致，工作就很难顺利开展。”权力分配不当也是老板与经理人之间产生矛盾的源头之一。一方面，针对直销这个新型营销模式，许多老板会认为自己不太懂，从而把权力无限制地下放给职业经理人，以至于出现“乱授权、乱派权、乱分权”的局面。因为有权在手，一些经理人们会无所不为，容易把自身的权益凌驾到公司利益之上，最终导致部门与部门之间由于无法协同而交恶。而所谓“一朝天子一朝臣”，由于经理人的绝对权力过大，一旦企业发生高管离任，便会出现员工的流失率在短期内迅速上升的情况。
另一个极端是，老板认为直销模式并没有神秘之处，在“空降”经理人操作一段时间后，发现自己也能做，于是开始事事亲力亲为，让中层领导者处处受限。而这必然会导致经理人产生“英雄无用武之地”的感觉，加之双方在股权、分红等方面寸土不让，最终的结果多是企业学艺未成、而将才已失。
用人不疑疑人不用
不少职场人士认为，在直销模式愈发成熟的今天，建立一套完整的、可操作的行为规范已经不是难事，而且在目前已经是势在必行。如果有了这样的约束，不同老板可能只是在管理风格或是沟通表达方式上有差异，而不会肆意挥舞手中的权杖，这对于涉及直销概念的公司来说尤为关键。
所以，要解决磨合问题，建立健全的机制很重要。在这个机制中，要求老板做到以下几点：在进行合作的初期就要告知职业经理人，只要市场销售额快速增加，成本得到有效控制，便可以在一定范围内最大化地获得个人利益；权力分配要合理，对职业经理人的授权要充分，且不能在日后的管理工作中横加干扰，做到用人不疑、疑人不用。特别是在财务和人事这两个最为敏感的方面，老板跟经理人的权责一定要明确划分，老板更不能自以为懂得直销而控制或插手更多的事务，以免造成不必要的麻烦。
如今，越来越多的企业正在试图以直销的方式来敲开市场之门。面对管理人才的“短板”，老板们的取舍各不相同。但可以肯定的是，真正有能力改善目前直销行业“外资一统天下”格局的企业，必须具备兼容并蓄的特质，必须以成熟的外资企业为样板，建立合理的人才配备，从而把握直销运作的精髓。无论是对直销市场觊觎已久的民营企业，还是有心试水的大型国有企业，谁也无法绕开这个问题。