内容摘要：标杆管理作为一种先进的管理工具越来越受到各大公司的青睐，可是标杆管理在带来管理效益的同时，也越显其局限性的一面。笔者认为标杆管理的局限性最主要是因为实施者没有弄清标杆管理与企业战略之间的关系而造成的。本文通过分析标杆管理与企业战略的关系，得出标杆管理必须基于战略管理这一结论。

关键词：标杆管理战略管理学习型组织

1．引言

标杆管理是由美国的施乐公司在20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中首创的，今天已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具，在企业管理中得到了广泛的应用，并与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。它的使用范围已从最初量度制造部门的绩效发展到不同业务职能部门的诸多方面，并不断拓宽新的应用领域。目前，世界500强企业中几乎所有企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、ibm公司等等。

2．标杆管理概念及意义

(1)标杆管理的概念及内涵标杆管理(benchmarking)，又称标杆瞄准、基准管理、参照管理，指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其它行业的领袖企业进行衡量比较，找出自己的不足，学习他人的长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，强化自身的竞争优势，并最终超越他们。标杆管理蕴含科学管理规律的深刻内涵，充分体现了现代信息社会追求竞争优势的本质特性。标杆管理认为大多数组织的流程都有相通之处，因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上市场表现优异的顶尖组织，以其绩效及实践措施为基准，通过资料收集和比较分析，仔细研究其取得优良绩效的原因，并将自己企业的绩效与这些基准企业进行对比，树立学习和追赶的目标，并进而重新确定提升企业绩效水准和竞争能力的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能更客观地评估其绩效，持续改进，缩小和对手的距离，直至超过。标杆管理的核心就是向业界或其他行业的最佳企业学习，以他们作为标杆和基准，将本企业的产品服务和管理措施等方面的实际情况与这些基准进行定量化的比较与评价，检查企业自身业务流程，找出不足，结合自身实际加以创造性地学习借鉴并实施改进提高企业的竞争优势，取得优秀业绩。

(2)标杆管理的作用：

标杆管理作为一种先进的管理工具，在企业战略管理、职能管理、流程管理等各方面发挥着重要的作用。概括而言，标杆管理有以下几方面作用：

①标杆管理是企业战略分析的有效工具：

②标杆管理是企业持续改进、追求卓越的有效工具：

③标杆管理是企业增进学习，向学习组织转变的有效工具；

④标杆管理是企业绩效评估的有效工具；

⑤标杆管理是企业提升核心竞争力的有效工具；

⑥标杆管理是流程再造与创新的有效工具。

此外，标杆管理具有很强的系统能力和可操作性等特点，这也就是为什么标杆管理这么受推崇的原因。然而，标杆管理给我们带来诸多益处的同时，也显现出它局限性的一面。

(3)标杆管理的局限性

关于标杆管理的局限性，国内学者和标杆管理的实行者进行了论述，主要有以下几点：

①标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％－6％，并且还有继续下降的趋势。

②标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的技术鸿沟，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的标杆管理陷阱之中。

③出现短期行为，影响企业长远发展。实施标杆管理的企业往往会发现，业绩标杆管理和流程标杆管理要比战略标杆管理要容易实施，这就使企业过分关注产品、服务、流程等方面的效绩改进，从而造成企业只关注局部，不注重整体，只关注短期，不注重长远。

其实，以上标杆管理的局限性，只是实施标杆管理的企业没有弄清楚标杆管理与组织战略之间的关系，没有将标杆管理真正融入战略之中。

3．战略与标杆管理的关系

(1)战略决定标杆管理

①战略决定标杆内容

确定标杆管理的内容是标杆管理的第一步，也是标杆管理最重要的一步。确定标杆管理的内容也就是确定标杆管理的目标和需求，确定组织在哪些方面需要进行标杆学习和改进。一个组织不可能在所有方面都是世界或者行业最佳，所以组织在很多方面都有标杆管理的必要性。然而，组织的资源和能力又是十分有限的，这就决定标杆管理的内容必须重点突出，选择哪些对战略有着深刻影响的关键方面。大撒网的组织最终都会陷入困境。同理，研究范围过于狭窄的标杆管理只能带来微不足道的结果。战略为标杆管理提供了一个方向，提供了一个范围。

②战略决定标杆对象

组织确定了标杆管理的内容之后，接下来的工作就是要选择标杆管理的“基准组织”，即标杆管理的标杆对象。标杆管理的标杆对象一般可分为七个层次：基线、公司内部最佳、行业标准、行业规范、行业领导者、全国最佳水平、世界最佳水平。然而目前，很多标杆管理的实施者都把标杆对象锁定在行业和世界最佳上。事实证明，过犹不及的标杆对象只会浪费组织的资源和精力，选择适合自己的标杆对象才是最好的。什么是适合自己的标杆对象呢?就是与企业战略相符的标杆对象。在战略上相对不是很重要的领域，使用内部、区域性或行业性的标杆就足够了。设定在世界和全国范围内具有领先地位的标杆需要投入更多的时间、精力和资源，应该把它们运用到在全国或市场上战略竞争的核心工作流程上来。

③战略决定标杆指标

标杆管理通过对优秀企业管理资源研究，使企业清楚自身在整个行业所处的地位和形势，以领先企业为基准确定战略目标，这种战略目标不是空穴来风，而是存在于企业外部的客观事实，是具有合理性和可操作性的1[]