美国西南航空公司(简称西南航)是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。而且，无论经历机票价格战或经济衰退，还是遭遇石油危机、海湾战争、“9·11”事件亦或其他意想不到的灾难。西南航卓越的表现都一如既往。面对一个发育较为成熟但普遍保持较高利润的市场。西南航选择以怎样的方式进入?在行业固定成本率高达60％而所选细分市场平均成本又高于行业平均成本的情况下，西南航又采取何种策略降低成本并以低价取胜?笔者认为这取决于西南航卓越的成本管理战略。下文将从战略定位、价值链分析、成本动因分析三个角度加以探讨。

战略定位

诚如战略专家所言：没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题。从战略视角看，与其说成本是控制出来的，不如说是根据企业战略设计出来的。毫无疑问，坚持正确的市场定位。树立持之以恒的目标聚焦战略。正是西南航创造成本控制传奇的利器。

1、别出心裁的差别化战略。西南航的成功源于其敢于追求差别化的市场定位，这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。在美国相对成熟的航空市场。利润较高的长途航线基本被瓜分完毕。利润较薄的短途航线因单位成本高无人问津。惟有西南航审时度势，选择以汽车为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的战略定位既实现了与其他航空公司的差异化竞争，又开辟了一个巨大的市场。

“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。起初西南航只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。短途航班缓解了和实力强大的老牌航空公司间的竞争弱势，有助于吸引注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客：高班次频率突出了与公路汽车相媲美的竞争强势，有利于招揽注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客。可见，西南航在突出服务性能、力求方式差异的基础之上，避免了同行间的竞争压力。同时扩大了服务的范围，顺利迈出了走向成功的第一步。

2、卓有成效的成本领先战略。航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位，促使西南航致力于对成本的控制。

首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航只购买波音737，不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。单一机型能最大限度提高飞机利用率。因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机，此外，还可以简化管理，并降低培训、维修和保养成本。同时。西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，飞机降落后。一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作。人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。

其次，选择价格低廉、成效卓著的转场。西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场，这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。为了减少飞机在机场的停留时间。增加在空中飞行的时间(也就是挣钱的时间)，西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言。这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。

最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公司在保证旅客最主要满意度的基础上。尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如。飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水?”。而西南航的空姐则问“您渴吗?”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。更甚之。西南航直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取。以使西南航能保持86:1的机服比例。而美国其他航空公司则平均为126:1。甚至更高。

基于以上措施，西南航的低成本战略取得了非凡成绩。统计数据表明。西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％：美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分：在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。1987年，西南航在休斯教——达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。

3、持之以恒的目标聚焦战略。不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航始终坚持最初制定的“短航线、低价格”标准，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。

坚持“短航线”是突出差异的关键。自《北美自由贸易协定》签署后。人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线。但西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线：1994年，美国有51个城市恳请西南航为自己设立办事处。而西南航仍不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选。

价值链成本分析

西南航成本节省要素的截取大致可分为两个阶段。第一阶段是通过市场细分与定位，考虑消费者的接受态度，从服务价值链上截取成本节省要素。第二阶段是综合行业限制因素与企业选取的服务流程的合理、有效性。从公司活动与结构上截取成本要素。通过以上两个阶段的战略实施。使得其低价运营的目标得以实现。并保证了与其他交通工具的价格竞争优势。该战略实施的特点如下：

在对客户进行细分的过程中，确立了对旅行票价敏感的中、短途航线并以其它交通工具的乘客为目标客户。通过提供简单、核心的服务方式去思索如何以低成本的组织活动方式完成这一运营模式，这是一个who-what-how的战略思维渐进过程。

对业务价值链进行系统分析以进行价值重组进而找出可能的成本优势。价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会。采用一个不同本质上的低成本价值链可以使一个公司为产业设立起一个新的成本标准。同时。企业建立的新优势的办法也改变了竞争结构。重构价值链可能依据企业的偏好而改变了重要的成本驱动因素，因为间接活动的减少使得新价值链比原有的行业价值链对规模的敏感性变弱。从而使成本因素从规模中独立出来。

系统内的连续活动以独一无二的战1[]