想持续成功需要更多的人才储备和模式超越

采访·撰文 张含

处于经济转型期的中国企业，想保持持续的增长需要同时做好两件事——模仿和超越，模仿已存在的、合理的战略，同时超越性的制定出符合环境、整合自己核心竞争能力的战略。想在短时间内同时具备这两种特征，对企业来讲实属不易。

在过去20多年的科技发展历程中，一批拥有核心技术的新兴高科技公司如英特尔、微软、雅虎等，因为拥有一项符合潮流的核心技术产品，顺势而起，改变和影响着当今的it产业。中国一批成名的it企业也都酝酿和成长在这个时代，与国外企业不同的是在我们不具备技术优势，同时还历经了从短缺经济向过剩经济的过渡。这个特征决定了他们只能像联想这样走“贸工技”的路线。

当然，包括家电、it在内的制造企业，现在更多地把注意力放在了提高运营的有效性上，纵观大多数能胜出的企业大都做到了这一点。但复旦大学管理学院余光胜教授认为，运营有效性能使企业同时达到低成本和高质量，但效率竞争会导致竞争趋同，最终结果是无论在家电、pc还是手机领域看到更多的是价格战，这通常被认为是缺乏战略的结果。

若干年来我们的it企业很难摆脱技术含量不高，追求产品相对利润，竞争策略趋同这些转型体制下的特征。如何突破？

创新挑战

竞争战略大师迈克尔·波特曾提出对中国企业战略的看法，“中国现今仍比西方或亚洲其他国家落后许多，因为当你把自己绑在一个比较落后的市场里时，就不能做更多的创新。”

1992年，我国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，使外资对中国经济的控制进一步加强。风起云涌的合资使一大批国内品牌从此消亡，1995年半壁江山已被国外品牌占领。1995年后电脑行业前10名只有联想一个国产品牌，这个事实进一步说明还没有顺利渡过转型期的中国企业面临着更严酷的竞争。

在此之后成长起来，今天能够决胜市场的企业，是能够考虑自己的发展模式、企业定位的战略性主导型企业，从他们身上可以看到企业战略方面的进步。

尽管成立时间比联想短，但在国际化方面已经胜于联想的华为、中兴，他们较早地认识到区域扩张对企业的支撑，并很好的处理了国内外业务的关系。他们的国际化起步于现实可行的目标市场（如非洲和亚洲），这就避免了与强硬对手的正面竞争；人才的本地化是这两家企业都着重强调的一条国际化经验，这背后是强大的管理能力做支撑。在国际化业务占到总体收入20%的中兴通讯，不仅业务部门，甚至所有的职能部门都有专门处理国际化业务的团队，对国际化战略的支持程度更是每个中兴员工的评估指标之一。

理特管理顾问有限公司大中华区总经理李广海认为，海外收购必须建立人才和能力之间的传送带，海外收购实施以后急需提升企业跨地域管理能力，处理好与投资者的关系，甚至包括与国外的监管部门和工会打交道的能力，更不要说对于中国企业来讲一直就没有夯实的研发、市场营销和客户服务方面的能力。

模式超越

竞争的严酷，生存压力使it产业中的很多企业几年来“闻腥而动”、多面出击，急于求成，事实证明这样的做法不能维系企业的持续成长。对于转型期的it企业来说，成长的欲望也许对战略并无好处，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位很可能相互制约。在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势。

这正是企业现阶段面临的难题。战略的取舍在企业生存面临严重威胁时变得很难。成功企业的经验阐明了可复制模式的两个主要原则：首先，向邻近领域的扩张，只有围绕着强大的核心业务才有可能成功。在2004年初联想进行战略和部门调整时，联想外设就已经被公司推到了更高的位置。在继pc和手机业务之后，打印及影像成为业务新重点，联想借外设重构核心业务；其次，寻找向邻近领域扩张机会的最佳方式，就是从企业的重量级客户入手。

不管怎样，掌握这套管理的本领对不成熟的企业来讲非常难。但有一点是肯定的，总有优秀的企业家带领中国it企业渡过这个难关，成为佼佼者。

抽文：

今天能够决胜市场的企业，是能够考虑自己的发展模式、企业定位的战略性主导型企业，从他们身上可以看到企业战略方面的进步。