一、久隆集团人力资源结构不尽合理
1.年龄结构分析
从年龄结构上看，工程类分子公司年龄结构明显老化，青年员工只占18%，工程类各分子公司应该注重青年员工的培养；而科技类分子公司的中年员工只占14%，公司缺乏具有一定经验的员工，对各公司的发展也十分不利。
2.学历结构分析
员工总体上学历层次偏低。目前久隆集团大专及大专以上仅占36%，而高中及以下占64%，学历结构不合理，学历层次总体来说偏低。拥有大专及大专以上学历的员工偏少，具有硕士及以上的高学历员工更少。学历层次较低会从整体上影响集团未来的竞争力和成长性。
3.职称结构分析
从久隆集团工程类分子公司职称结构看，员工职称等级比较低，中高级职称仅占职工总人数的5.57%和0.98%，拥有职称的员工比例较少。工程类分子公司与市场上较好的施工单位（如中建三局，中高级职称分别占职工总人数的18.75%和5%）差距非常明显。
二、久隆集团关键人才比较缺乏
目前久隆集团具有一级资质项目经理证书的“名义上”有20人，但是专职的项目经理，并不具备一级资质项目经理证书，造成证书与岗位分离。久隆集团非常缺少既具有证书又胜任项目经理岗位的人才。另外，在建造师、造价师等专业人员也有一定的差距。久隆集团人力资源实际现状与电力工程施工总承包一级资质要求差距明显，而且与同业上海电建局相比差距也比较明显。
随着久隆集团电力工程总承包业务的顺利拓展，未来3～5年，总公司对项目经理等高级人才的需求大约将增加30%～40%，其中，增加的高技能人才主要集中在电力工程施工项目经理、建造师、采购经理等专业高端人才以及为工程建设服务的其他相关工种和岗位。另外久隆集团在电力科技、新能源环保业务的拓展也需要大量高级人才，包括投资管理人员、技术研发人员等。
1.传统的招聘模式面临挑战
由于集团的快速发展以及产业升级，对于人才的需求层次也逐渐提高。各用人部门、单位因为人才招聘与人力资源部的摩擦也日渐突出出来，在集团内部调研中我们也发现了以下有趣的“对话”：
人力资源部门整天忙于招聘焦头烂额，依然不能有效满足集团各部门、单位用人需求。传统的人才需求——市场招聘这种招聘模式因为人才的紧缺性已经不再符合久隆集团人才招聘的特点，如何建立内外部人才信息与内部用人需求之间的有效对接已经成为久隆人力资源部必须解决的问题。
久隆集团人才结构不合理以及关键人才缺乏，其主要原因就在于缺乏战略性人才储备，以致于人才不能满足组织膨胀需要，人力资源与企业发展脱节。
久隆集团战略性人才储备系统要以获取人才信息为核心，借助内外部两个人才市场、两种人才资源，打造久隆集团战略性人才俱乐部，最终实现“纳贤引智”的目标。通过战略性人才储备系统建设，可以有效的在内外部人才信息与内部人才需求之间建立有效的“缓存”。一方面，延长了对于人才的考察期，可以提高人才招聘的准确性；另一方面，由于储备了足够的人才信息，可以提高人才招聘的及时性。
战略性人才储备系统建设方案与重要内容
久隆集团战略性人才储备系统是以人才蓄水池为核心，以人才（人才信息）的输入、输出为要件，以人才储备信息管理系统为支撑的人力资源管理子系统。
一、系统输入
系统输入端需要明确的是输入对象、输入标准及信息获取通道等问题。输入对象就是要在分析集团未来发展战略、业务开拓等因素的基础上明确未来集团（包括市区供电公司）人才需求，包括人才需求种类以及数量；明确了输入对象，也就明确了人才搜寻的目标，那么需要进一步解决的是人才获取通道问题，即信息获取通道；获取大量基础人才信息后，需要作进一步的评价，然后才能进入战略性人才储备系统的人才蓄水池。
1.人才需求预测
战略性人才储备系统建设需要以人力资源规划为指导，并建立在准确把握未来人力资源需求的基础上。因此，需要根据久隆集团未来发展战略（公司发展目标、市场拓展计划、新项目计划）以及目前的人力资源现状，制定人力资源规划，并研究确定预期的人力资源需求，明确细分未来需求的人才种类、数量等关键要素。
从满足久隆集团内部需求来看，根据久隆集团“十一五”发展规划要求，未来人才需求可以基本划分为两类，即战略性人才和紧缺性人才。战略性人才是指目前集团尚不急需，但是随着产业转型或产业升级未来必须“猎取”的人才，包括电力科技研发人员、新能源环保产业的技术人员、商务谈判、工程管理、项目投资管理等；紧缺性人才是指依据集团发展战略，集团产业拓展急需的相关人才，包括复合型的经营管理人员、电力工程项目管理人员以及采购经理、法律事务人员、工程造价师等。
从服务主业市区供电公司角度看，市区供电公司急需的是相关高技能人才，包括电试、继电保护等高技能专业人才。
因此，久隆集团战略性人才储备系统人才目标建议分为四类，由电力科技技术、工程项目管理、电力工程专业技能、新能源环保专业等人才组成，具体数据初步预测，目标需求人数分别为：电力工程项目管理人才，50人左右；电力工程专业高技能人才，150左右；电力科技专业技术人才，100左右；新能源环保专业人才，50左右。
2.人才信息搜寻
人才信息的收集是人才储备系统建设的基础，需要循序渐进的过程。一般可以综合采取内外部两种方式相结合搜寻相关人才信息。研究表明，各个公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。因此，注重内部人才的挖掘非常重要。当然，外部新鲜血液也必不可少，特别是集团产业升级及产业转型需要的人才必须重视外部人才的获取。因此，有效利用内部挖掘和外部搜寻两个手段来猎取人才是人才信息储备系统成功的关键。
人才信息内容需要尽量包括姓名、年龄、性别、专业、单位、职位、职称、联系方式、主要研究/工作成果、发展计划、工作业绩等方面内容。人力资源部专业人员负责填制《人才储备信息表》。
人力资源部需要组织集团内外部人力资源管理专家对前期收集的人才信息进行综合评价。在综合评价的基础上，研究确定哪些人才可以进入集团的人才蓄水池。评价的基础是人力资源管理专业人员前期填制的《人才储备信息表》等资料。
需要指出的是人才信息入池评价只是初步评价，只是建立在尚不完整、真实度也有待检验的信息支撑上。未来人才招聘还需要通过面试、笔试、心理测试、情景模拟等手段再做进一步测评。
人才入池评价需要重点关注以下三个方面：共性标准：包括是否爱岗敬业、遵纪守法、身体健康等；个性标准：针对未来岗位需求的不同的岗位任职标准，根据人才基本信息从专业、业绩、发展规划等维度进行分析，研究该人才的成长性、适用性及职业性；可操作性标准：首先是信息资料的完整性。另外，在与相关人才进行初步联络沟通后，如对方表示不感兴趣则该信息也视为无效信息。
对于同一职位，原则上都要有3-4份的人才资料的储备。人才的匹配度也需要根据初步评价由高到低进行排序。经过专家评价认定通过的人才信息，即可进入久隆人才蓄水池，人力资源部负责录入相关人才储备管理信息系统。
1.系统管理
对于进入久隆集团战略性人才蓄水池的管理要以“纳才引智”为目标，以久隆集团人才俱乐部模式运作，对于外部入池人才，核心是联络沟通为；对于内部人才，则是培训成长为主。
对久隆集团人才储备系统管理，需要提供一个供集团内外部人才聚会、研讨、联谊的交流平台，可以构建久隆人才蓄水池俱乐部。通过举办系列沙龙、研讨会、联谊交流和实用性培训等活动，提高入池人才素质，提升自身价值，增强人才与久隆集团的互利互信，发现、培养人才，最终实现人才与企业的共赢。
对于进入久隆集团战略性人才储备系统的外部人才，由于尚未通过劳动合同建立联系，双方还谈不上合作意向。为了确保人才储备系统人才能够“为我所用”，增强人才与集团的合作意向，与入池人才的日常联络与合作就变得极为重要，另外可以再通过组织相关研讨会、交流会、项目短期合作等方式进行联络。
2.人才联络
人力资源专业人士应通过电话、e-mail等定期或不定期地与这些人才保持联系，问候他们的工作、生活近况，以及工作的意向，以体现久隆集团对他们的关怀，增强久隆集团在他们心目中的以人为本的用人形象；对已进入人才蓄水池的人员涉及主要职务变更、工作调动、职务调整、重大奖励、调离本企业或离职（含退休、死亡等）以及增加符合条件的新入池人选等重要变动信息要随时更新录入信息管理系统，保证信息的动态更新；在久隆集团举行周年庆、联欢会等活动时，联系入池人才参与相关活动；春节、新年、中秋等假日以及人才生日、结婚等特殊日子以久隆集团名义给入池人才寄送相关贺卡、贺礼等。
3.入池待遇
建立资格认定制度，给予入池人才以荣誉奖励，颁发久隆集团人才蓄水池入池人才荣誉证书；根据入池人才的学习、工作和生活实际，协调帮助解决困难，提供力所能及的服务。
4.项目短期合作
举办系列沙龙、研讨会、联谊交流和实用性培训等活动；通过技术课题、管理咨询项目等形式与外部人才建立合作关系；通过投资项目合作方式，双方以技术、资金等出资形式展开合作。
5.引入入池内部人才职业生涯规划
职业生涯规划是集团与进入人才蓄水池的内部人才共同探讨人才在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。久隆集团需要“创造让优秀人才脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职业发展梯子，使其明白集团未来战略发展的要求，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进入池内部人才在企业不断成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。
另外，可以辅之于其他手段来落实和提升入池内部人才的职业生涯规划机制：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件；建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度等。
1.加强内部人才培训工作
人才培养是一种投资，对于一个企业，花费财力进行培训，所得到的回报是：一是能增强企业的竞争力；二是使入池人才能够尽快胜任岗位要求；三是能留住企业的宝贵人才；四是能提高工作效率。
为把“人“培养成“人才”,集团人力资源部门应建立一套完整的入池员工培养计划，要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。如对于其中具备未来中高层管理者的潜质的人选,应分析并量身定做培训课程，加强其短缺能力的培训和综合培训。对于中层管理人员另一项有效的培训是：实行三至五年的岗位轮换制。对于项目经理型人才则一方面提供平台，在生产一线担任项目管理相关工作，另一方面可以提供pmp等项目管理的培训。
2.建立内部导师制制度
内部导师制是主要依靠企业内部人才资源，快速培养进入集团人才蓄水池人才的培养机制。内部导师制可以使进入集团人才蓄水池的内部人才得到更快的提升。其具体方法是：
首先是确定导师的资格。这项工作由人力资源部根据个人的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长等情况，分别确定一级导师、二级导师和三级导师，不同资格的导师带不同层次的学员，每名导师最多带三四名学员，形成梯状的人才结构。
其次是确定培养方法、内容和课题。培养方法可以是灵活多样的，比如工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训等多种方式；对于培训的内容确定，主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合，选择相对应的培训内容，可以是专业技能上的，也可以是个人修养上的；对于培训时间，导师可与学员商定。确定了培养方法和内容后，导师要给学生指定相关的研究课题，把培训计划和培训内容报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，确保培训的质量和效率。人力资源部要将入池人员的相关培训情况记录进入人才储备信息管理系统。
最后是考核和优化。根据导师制定的培养计划，公司人力资源部组织定期进行考核，对于确实取得实际效果，并在工作中表现出成绩的入池人才，人力资源部进行备案并记录进入人才储备信息管理系统，并为该人才引荐更高一级的导师。对整个培养计划的执行情况进行综合评价，对于其中的不足进一步优化。
二、系统输出
系统的输出是人才蓄水池人才信息的运用，即根据集团人才需求，对于人才蓄水池的人才再通过进一步的面试、测评招聘进入久隆集团乃至市区供电公司相关岗位。系统输出端重点解决的问题是评价标准、输出方向、输出程序等问题。
1.输出方向
人才信息输出主要有两个方向：一方面为通过招聘程序进入久隆集团对应岗位，另一方面则是由于信息的可获得性以及人才个人意愿等原因，将该人才信息清除出人才蓄水池。
久隆集团战略性人才储备系统的建设一方面服务于久隆集团人才招聘工作，另一方面也可以为市区供电公司乃至市区供电公司其他下属单位提供相应的支持。对于久隆集团需要的人才，原则上优先从人才储备系统内部进行搜寻。对于市区供电公司需要的特殊人才，推荐引进电力编制，进入市区供电公司工作。
2.输出程序
从人才储备系统输出人才，原则上依然需要通过集团《非电员工管理办法》规定的招聘流程，即要通过面试、体能鉴定、品德鉴定等步骤，然后签订劳动合同。
对于市区供电公司需要的人才，久隆集团人才储备系统管理人员予以推荐，进入市区供电公司招聘程序，测评合格通过后，签订劳动合同。人才输出后，人才信息依然保留在久隆人才储备系统，并对该人才日后的工作情况继续跟踪评价，并记录在人才储备信息系统存档。
实施过程：
该方案可以分准备、实施、阶段性评估三个阶段开展实施：
1.准备阶段。分析预测市区供电公司未来人才需求；根据久隆集团“十一五”发展规划，结合人力资源子规划的制定过程，全面分析、审视久隆集团人力资源现状，研究、分析预测久隆集团未来人才需求；建立和完善未来人才需求岗位的岗位描述、岗位任职资格标准等配套制度和措施；研究制定战略性人才储备系统管理办法，并做好相关组织、人员保障工作。
2.实施阶段。引进适应战略性人才储备系统的管理信息系统；全面开展内外部人才信息搜寻工作；组织专家进行人才评价筛选与实施入池工作。
3.阶段性评估阶段。利用适当节假日对人才蓄水池的入池人才进行联络沟通；组织系列研讨会、联谊会等形式，与人才进行沟通联络；结合年度人才招聘工作，选择招聘蓄水池人才；根据联络与人才招聘工作，对人才蓄水池建设工作进行阶段性评价，总结经验教训，制定改进措施和计划。
久隆集团战略性人才储备系统的建设可以为久隆集团人才的引进工作打下良好的基础，可为久隆集团战略的实现以及市区供电公司的又好又快发展提供有力的人才保障。人才储备系统的建设可以使人才紧缺现象将得到有效改善，另外由于双方沟通较为充分，人才也能更快的进入工作状态。
当人才的引进工作完成后，如何用人、留人则成为重要课题。因此，需要进一步优化绩效管理机制、优化薪酬福利制度以及加强企业文化建设来创造适合人才发展的机制和环境。
我们深信，通过久隆集团战略性人才储备系统的建设，久隆集团的人才结构会得到较大的提升，久隆集团的未来一定会更加美好！