7-11在日本的单店日营业额只要达到4000-5000一元，就可以赢利。而现在北京的单店日营业额已经达到1．4万元左右，却还是亏损的。这主要是因为店数太少，导致成本过高。“人大商学院副教授江明认为，“麦当劳在中国只有100-200家店的时候，也是亏损的，这是同样的道理。”

规模化之痛

事实上，便利店业态盈利的一个砝码就是网点资源与规模效应。已发展成为全球最大便利店体系的7—11，其足迹目前遍及美国、日本湾、香港、加拿大、澳大利亚、英国、瑞典、菲律宾、新加、台坡、中国等20多个国家和地区，门店总数达到1．5万家左右。这些门店几乎是“撤豆成兵”，通过规模经济的优势，支撑起7-11的庞大身躯。

因此，“规模”一直成为众多便利店的追求目标或生存之道。而且，即使在目前亏损的情况下，为了长远的商业利益，也还有许多企业愿意继续延续“规模”的梦想：好邻居计划在未来几年，通过加大网点的发展力度，支撑长远发展，并最终实现盈利；快客北京公司相关负责人表示，面对自己北京市场几乎普遍亏损的现状，快客希望通过一段时间的培育和网点的丰富，形成规模优势，继而逐步实现盈利。事实上，世界上比较成功的便利店品牌大多是由一些大财团、大企业开办的，如喜士多由台湾润泰集团投资，全家由台湾顶新和日本伊藤忠商社共同投资，快客由联华超市掌控等。后者往往具备大量的资金、人力、物力，甚至政策资源，靠快速抢占有利地点开店，最终形成区域的高覆盖率来降低货物、物流成本。

然而至少就目前来讲，从国内便利店首先急剧扩张，继而纷纷亏损，最后延缓扩张速度、收缩战线的发展轨迹来看，“规模”带给它们的是一种非常矛盾的心态：一方面，理论上讲，规模化能够带来经济性，但事实上，规模化却给它们带来了“不经济”。因此，围绕“规模”主题展开经营策略调整，成了国内便利店当下工作的重心。

成本控制是关键

规模化的核心精神是规模经济，即控制和降低运营成本。对于便利店来说，这一点更为关键。由于内部运营成本比较高，便利店商品的价格一般都要比大型商超的高，这无疑促使许多价格敏感型消费者用退避三舍，成为便利店竞争的软肋。而且，外部环境因素也客观上抬高了国内便利店的成本。“不仅开设新的店面困难，由于便利店多处于繁华的城市中心，这些地段的租金非常高，很多店面成本太高，都面临着被关闭的危险。”一位日本便利店公司的高层表示。因此，如何从各方面控制和降低成本成为便利店“规模化”目标的重心。

目前，直营店比例过高，使国内便利店承载了巨大的规模扩张成本。业内人士曾经对此作过具体统计比较：直营店每年上缴的税收要比加盟店高出五六万元；由于直营店租赁门店需要正规的发票，因此直营店往往要承担房东转嫁的租赁总额17％至30％不等的租赁税；直营店正规的用工制度每年给每一位员工缴纳的“四金”至少在5000元以上。也正因为如此，国际知名便利店的直营店比例仅为5％左右，加盟店比例却达到了95％左右。然而，目前来看，无论是进入中国市场的外资便利店还是中资便利店，在发展加盟店的速度方面都不如人意。7－目标11自2004年4月进入北京市场以来，一直采用直营方式；喜士多200多家门店中只有20多家加盟店。全家加盟比例不足10％；即使是中资背景的便利店中，加盟店发展较好的如可的，其目前的加盟比例也仅是30％。而且据行家披露，目前已经实现整体盈利的便利店公司中的直营店单店有50％左右是亏损的。而加盟店的亏损比例则比直营店小得多，例如，快客便利的加盟店每年的关店率均未超过5％，说明快客便利95％的加盟店盈利，或者还具有盈利前景。

因此，在规模扩张的前提下，通过调配门店所有权结构、提高加盟店数量比例的途径，降低成本，成了众多便利店目前几乎一致的目标。7-11方面从来就没有掩饰过自己的野心：“我们来中国的主要目的，是进行特许经营而不是开直营店。”全家也正在采取各种各样的修正性措施，力图提高加盟店比例；好德便利店更是专门成立了加盟部，主要负责实施门店的“合伙合作承包经营制”改革；快客则争取年底把加盟店占门店总数的比例提高到60％。

此外，规模化扩张之后，如何降低采购与物流成本，成为便利店企业成本控制中的又一主题。物流领域专家牛东来表示，目前我国的物流配送在结构上倾向于为大卖场、大超市等集中性大规模送货，还不能适应为便利店零散的小规模送货。在这种情况下，自建配售网络体系似乎是个值得尝试的出路。超市发、好邻居、快客、7-11等许多便利店如今都是公司自己来完成配送的。尤其是7-11，其成功的物流经验是便利店行业不可多得的借鉴方向。7-11自建供应链，每20家门店设置一个配送中心，由于店铺间距小，其平均每台配送车辆的运输半径就大大缩短了，在节省物流成本的同时，又能实现货物的快速及时配送，所以他们能够达到一日三配或者更多。“7-11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7-11节约相当于商品原价10％的费用。”业内资深人士伍拼对此分析道。当然，由于企业经济实力、外在配套环境的差异，如何结合自身经营的实际，有效消化7-11的网络配送经验，考验着国内便利店企业的智慧。

聚焦差异化

继盲目跑马圈地、规模化扩张之后，行销战和价格战成为便利店的又一杀手锏。以竞争比较充分的上海便利店市场为例。今年春节期间，可的旗下1200多家门店以“卖场价”薄利销售了100多种春节礼品，很多商品的价格在原来基础上平均下降了15％，与卖场价持平，甚至低于卖场价，这是上海便利店业首次以价格战方式反击大卖场业态。而21世纪便利店更不示弱，推出上海首家时尚型便利店“my21”，取消进场费，也与超市、大卖场打起了价格战。

然而，事实证明，这些策略都没有收到预期的效果。专家指出，取消进场费作秀的意味更大一些，与大卖场打价格战就更是违背了便利店的经营规律。“便利店的特点是地点灵活，填补消费空隙，销售的商品主要以顾客日常的必需品为主，一般不以低价取胜，而以提供便利为主。”一直关注零售商业发展的王先生分析道。看来，经历了圈地战、价格战之后，便利店真正应该打响的是“便利性”的战役，即“拾遗补缺”式的差异化策略。

这种差异化首先集中地表现在产品和服务的差异化上。国内很多便利店目前其实只是微型超市，其经营的产品无法与大型商超形成差异化。但实际上便利店和超市不是一种业态，不能混为一谈。“超市经营的是家庭生活用品，不是针对个人消费；而便利店是为个人服务，满足个人没有计划的、临时性的消费。”黄江明认为，人们是有临时性需求的，只是便利店没有满足他们的需求，才遭到消费者的拒绝。因此，如何结合自身的特点，为目标消费者提供差异化的产品和服务是便利店的当务之急。这一点，7-11依然可以为我们提供借鉴。“从服务的多样性上看，7-11不要说是跟大型商超比，就是与其它便利店比，也没有优势。”

“但是，7-11差异化经营一个突出的特点就是，只提供‘方便快捷’和‘高附加值’的产品和服务。”冯建军分析道。事实也是如此。日本便利店的毛利一般在32％-33％之间，而食品的毛利却可达到47％以上。当然，在美国、日本市场上，每家7－11门店除了卖高附加值的产品外，还提供各种代收费服务、票务服务、代购服务、送货上门服务等等。据悉，在国外市场，这种服务类商品一般占到了便利店商品总数的30％。而在中国市场7－11的服务特色也开始崭露头角：北京的一些店铺都已开始提供代收电话费、手机费、水电煤气费、彩扩冲印、干洗衣服、代售彩票、演唱会票、旅游票、代销报纸、杂志等便利服务。

当然，选址的差异化也成为便利店扩张中应该注意的问题。上海财经大学国际工商管理学院的晁钢令认为，这几年上海便利店的急剧扩张不太理性，表现之一就是过分地关注居住区，忽略了学校和公园。据上海连锁经营协会透露，上海便利店的数量已经接近5000家。调查显示，44．9％的人表示在出门步行10分钟的距离内会有3至5家便利店，高达31．1％的人出门可见6至10家。在上海豫园地区的三牌楼路虽然只有百米长，却簇拥着好德便利、联华快客、捷强和21世纪便利等4家便利店。晁教授表示，在今后的几年中，上海便利业态的大规模整合是可以预见的，特别是店址不佳、不符合消费者习惯的门店肯定要被淘汰。