终端竞争日益激烈而操作费用却居高不下，增收和节支成为基本的生存途径，但其中是细处见真功。

“每天，我们都在忙碌着……庀碌，为的是生意，做生意为的是赚取利润。”松下幸之助讲：“企业无利润，就是犯罪!”那么，面临终端竞争日益激烈而操作费用却居高不下的日化行业里，中小日化经销商的利润从哪里来?下文，笔者就从增收和节支两个方面，谈谈新的日化营销形势下中小日化经销商的盈利方法，以供大家参考与借鉴。

增收

众所周知，在成本相对固定的前提下，增加收入是一种非常可行的获利方法。而增收的方法很多，笔者认为最重要的方法有以下三种：

(一)重视促销活动

促销活动是快速提升产品销量的最直接有效的手段。做终端的日化经销商都知道，地堆是卖场超市中的黄金资源，各个品牌厂家都会积极地去争抢它。通过对众多终端营销案例的分析，笔者还总结出这样一个规律：

下面，让我们看看发生在江西市场的，今年“五一”黄金周期间的一个成功案例吧!

“五一”黄金周期间，某品牌在南昌县莲塘百货大楼店做了一个促销活动，活动投入费用很低，只是一些用于终端包装的背胶和kt板的费用，这是要不了多少钱的，但是却实现了10倍增长量的业绩。据当地卖场主管介绍，原来一般一个月只卖200多元，很难突破，而五一期间日销量最少也在800元以上，最多时日销量1600多元，且连续三天实现1000元以上销量。能实现这么大的销量，其最主要的原因与充分挖掘地堆陈列资源有着十分重要的关系。

该品牌原先的产品都摆在里面的货架上，淹没在大大小小的品牌中，没有任何陈列优势。这次，该品牌通过与日化区负责人的直接谈判，在不花一分钱的情况下，免费拿到了日化品进口的三个地堆位置，这个进口也是二楼卖场的唯一进口(此地原来一直被联合利华等大厂家占领)。活动期间，三个地堆呈品字结构，全方位包围进场的顾客，可以说，把卖场最好的位置拿到了，顾客一进场首先面对的就是该品牌的导购。此外，该品牌还对地堆进行了全方位的形象包装，增强了活动渲染力；同时还在每个地堆安排了2名训练有素的导购人员。

(二)扩充销售网点

网点的有效扩充，可进一步增加产品的销售窗口，扩大销售规模，进而提升市场的整体销量产出。a品牌在上市初期，就曾对其经销商提出了这样一个基本的要求，即作为一名地级市场的经销商在经营a品牌1—6个月内，其网点数量必须达到20个以上，1年以内必须达到40个以上。实践证明，真正按照a品牌这一要求执行到位的经销商，目前基本上都保持着较高的市场销售和客观的盈利态势。笔者曾经碰到a品牌在河南周口的一个经销商，他告诉笔者，周口一共有67个乡镇，他说他已经做了60家网点了，每家可以销售1500元钱，60家零售可以达到9万，平均利润可以达到15％，即13000块钱／月。

2006年，江苏隆力奇集团其市场销售达到了50亿元，这与该集团多年来强化市场网点覆盖是不无关系的。据悉，该集团所属各地级分公司的销售网点数量平均都在300个以上，有些市场甚至达到500个以上，这足以值得广大中小日化企业和经销商朋友们学习和借鉴。

(三)标准化和量化具体操作

任何行业总有其提升销售的绝招和奥秘，市场同质化日益严重的日化行业更是如此。这里不妨向大家介绍一下b企业增量的一些绝招，供大家参考：

a品牌企业通过多年的市场操作和研究，总结推出了成功操作市场的四条标准，并把这些形象性地称之为“终端四项基本原则”：

1、每一个地级市场，要求网点要达20家以上；

2、单品上柜数要达到30个以上，如果单品在30个以下我们认为是不合格的；

3、每个终端一定要配备促销小姐，并且比例是1;1.25；

4、终端必须要借助地堆或者端架，开展特价、买赠等促销活动。

据a品牌的一位营销主管反馈，这个“终端四项基本原则”看似十分简单，但每个经销商都能真正按此执行到位却并不那么容易。当a品牌最早提出这一标准时，很多经销商不以为然，但是通过a品牌企业多年来的反复宣传，越来越多的经销商已经接受了这一操作标准并且这么去做了，最后大家都尝到了甜头。

可见，任何时候只有有了标准化和可量化的方法，才能非常容易地去做到，做好。就拿促销活动而言，不是特价，就是买赠，但每个品牌最终取得的活动销量和达到的宣传效果却大不相同，原因就在于此。

节支

众所周知，在不断“开源”的同时，只有坚持“节流”，才能真正达到降低成本，提升利润的目的。除了减少正常的日常开支外，笔者认为还应从以下两个方面着手展开“节支”才行。

(四)优化人员结构

一些经销商认为，人员工资和提成部分在经营费用中占据的比例很高，于是在公司内部展开裁员运动。根据人事管理学研究分析，每增加一名员工，就会增加相当于其工资水平近0.5倍的隐形成本。笔者并非提倡经销商因此一律“精兵简政”，而是应进一步优化身边的人员结构，要把好钢用在刀刃上，一定要用准人、用对人、用好人。根据笔者研究，一般而言，任何企业里面总会存在三种人：即“人才”、“人材”、“人在”。这就需要我们去仔细考察和认真分析身边的每一名人员，并及时采取相应的对待措施：

a、20％——人才(即真正有才能，又能发挥效用的——应重视；

b、70％——人材(即虽然有才能，但未能完全发挥效用的)——应调整；

c、10％——人在(即既没有才能，又不能发挥效用的)——末位淘汰。

(五)注意谈判的技巧

经销商在与卖场谈判中若能掌握正确的方法和技巧，争取到额外的可利用支持，如免除活动期间的地堆费或端架费等，其实这是极好的降本增效的机会。

一次，笔者拜访昆明一位经销商时，发现这位经销商正在超市内开展1000ml洗发水特价17.8元的促销活动。笔者在他的地堆旁边转了一圈就问他，“成本这么高，你怎么赚到钱呢?”他说：“不瞒你说，1000毫升洗发水买17.8块钱，还送一卷卫生纸呢，但是这个地堆是超市免费提供的。”笔者疑惑不解，他说：“我和超市经理是这么谈的，我卖我的洗发水，等于是在推销你的卫生纸，你每天给我多少卫生纸，我保证给你全部卖掉。”

以上是经销商与超市谈判技巧的典型案例。这里，需要提醒大家的是，超市的采购经理往往会有两个指标：一个指标是销售指标，另外一个是利润指标。当超市采购完不成利润指标的时候，他就会压榨供应商高利润的产品；当利润指标完成差不多了，但销售指标完不成的时候，他不赚钱也会给你卖的。所以，经销商在超市里面一定要扮演好不同角色。

总之，我们应该树立这样一个长期经营的“盈利观念”，因为短暂的利润再大也是小，正常的利润再小也是大。任何年代，任何行业，任何地方，只要树立目标，找对方法，并付诸行动，就一定能真正实现盈利的目的。