今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性，管理者们非常清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。对企业文化的变革一定不能仅仅盯着文化本身，若要真正地进行企业文化管理，企业文化工作就必须集中精力于企业文化管理的两个重要方面：一是愿景管理，二是价值观管理。

对于愿景管理，笔者以前的相关文章进行了详细的表述，在此不再赘述。

对于价值观管理，我们的研究表明，成功的公司都有明确的价值观，他们的员工都能自觉地以这些价值观作为自己行动的指南，公司的文化成为管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让组织成员很轻易地接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中，是价值观管理的真谛。

要卓有成效地进行价值观管理，一定要处理好两件事情：

一是确立一套简明扼要、实用实效的价值观；

二是使它们能在各层次、各方面的实践中发挥作用。

前者相对来讲不是那么重要，但是目前管理者的大部分时间都被这项工作占据着。现在国内企业的典型做法就是花费很长的时间和精力选择一家咨询机构或者准备自己动手来进行前项工作，再花费数月的时间，大量的人力和财力，设计、梳理、提炼形成一套关于使命、愿景与价值观的体系(一般形成企业文化手册，还有部分企业形成理念手册、行为手册和vi手册)。然后通过诸多形式的研讨会、培训会、海报、小册子、内部互联网和卡片等进行沟通、传达或者指示。如此之后，他们就如释重负地认为成功地完成了此项工作。在事务的相对重要性与时间和精力配置方面存在着巨大的反差。

管理现实出现了效果落差，就要求在企业文化工作的实践过程中格外重视价值观管理。本文在总结自己咨询实践的基础上，概要地叙述使价值观发挥作用的七个管理步骤。

核心实践管理步骤一：清晰组织基本假设及使命

在管理实践过程中，我们总会有一种感觉，即当某种解决问题的方式可以持续有效发挥作用时，则该解决之道就会被视为理所当然。它起初曾经只是被某个推论或价值观支持着，后来则逐渐成为不容置疑的真理，人们在不知不觉中，此种方式深植潜意识。这就是我们所说的一个组织的基本假设。

基本假设在一个组织中是已经被视为理所当然的，所以在一个具体的文化单位中的变异性很小。事实上，如果一个群体持有某个坚定的基本假设，则成员的行为就很难甚至不可能再为其他前提和因素所左右。基本假设是一双看不见的手，在组织的实际运作过程中操纵着行为(组织行为及个人行为)，它告诉群体成员如何去认知、思考以及感觉事物。基本假设是不容人们对抗也无需辩论的，因此非常难以改变。若想在其中形成对新事物的学习，则需要重新审视甚至改变某部分根深蒂固的认知结构。

文化本身就是一组基本假设，用以界定什么是我们要注意的，什么是事情的真谛，对正在发生的事情该有怎样的反应，以及在各种不同的情境中该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样的综合性假设，我们可以称之为找到思想世界的心智地图，我们与持有相同一组假定的人相处，有最大的适应感和舒适感。相反，在不同假设同时存在的环境中，我们会觉得非常不舒服、不自在，因为我们不了解到底是怎么了。或者更为可怕的，是对彼此的行为有错误的知觉和解释。

因此，要真正地解析一个公司的文化，清晰地构建出公司的价值观体系，首要的是清晰一个组织的基本假设及由此引发的组织使命问题。

在价值观管理的前期，我们一定要从关键成功要素、关键价值驱动要素、核心阻力(关键问题)要素、群体特异性、基本管理模式及文化类型、核心管理思想等方面定性、定量地解析组织的基本假设，清晰组织的使命和目的。

核心实践管理步骤二：构建简明扼要、实用实效的价值观体系

有孩子的父母都会面临以下的基本问题：

1．制定大量的规则；

2．不断地重申这些规则；

3、按照这些规则行事。

作为一个组织、一个企业，同样面临这样的问题。为了让这些规则有效地发挥作用，我们在制定规则的时候一定要力求系统、简明扼要。

企业面对企业管理的各个方面问题时，都会有价值观的判别，但我们要牢记，价值观体系一定要系统、简明扼要、实用实效。要做到这几点，务必从以下几个方面着手：

一是对于整个公司或者组织而言，要清晰明确自身的核心价值观，要重点关注公司文化中独特和有力的东西。

二是为发挥其强大作用，价值观必须转变成可衡量的实践。重点说来，应有助于驱动公司愿景，并与导致组织成败的那些因素(主要是关键成功要素及行业的价值驱动要素)紧密联系。行业价值驱动要素与行业有着紧密的联系，比如对航空公司来说，它们可能是安全、高效运营以及为客户提供良好服务，而对一般的生产企业来讲，它们则可能是性价比较高的原材料采购、精细管理、优化高效的流程、熟练工人的培训等。组织的关键成功要素则与组织的战略及个性特点密切相关。我们不妨以两家速递公司为例：联合包裹与联邦快递，这两家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目标，但是实现上述目标的具体战略却大相径庭。联合包裹采用的战略是尽可能减少资金使用，因此，对于资本密集型业务，即使冒着失去部分控制的风险，也尽量采用外包。这就是为什么进入中国时，他们决定不建立自己的车队和飞机去发送包裹的原因。由此我们可以看出，联合包裹的关键成功要素主要包括培训承担包裹运输业务的合作伙伴，培训员工如何在中国环境下进行有效工作，以及让整个公司了解中国的物流环境。这些是需要进行管理的要素，公司必须为这些活动提供充分的资源。与此不同的是，联邦快递的中国战略与其在美国的本土战略一样，他们拥有全部资产。因此，他们的成功要素之一就是资产效率，及如何有效管理其资产，这就意味着联邦快递的价值驱动要素包括员工的薪酬与资产效率的联系，确保美中之间足够的货运航线，资产搁置的时间，改进资产利用与维护的员工培训，以及与政府的有效谈判获得足够的货运航线等。

三是围绕核心价值观可进行分解，形成在核心价值观统领下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

四是在价值观及整个企业文化体系形成过程中，一定要与最广泛的成员进行沟通，让他们参与到价值观构建的过程中来。与最广泛的员工群体一起对价值观进行讨论。

少一些规则，多提醒自己和成员，按规则办事，这是决定我们是否为我们的组织创建了稳固的文化基础的三个关键因素。

规则确立以后，也就是形成了我们简明扼要、实用实效的价值观体系，我们的艰巨工作才刚刚开始。不管我1[][]