［内容摘要］ 现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。本文阐述了传统成本管理理念的不足，同时提出了如何树立精益成本管理理念，以期取得竞争优势新突破。

［关 键 词］ 精益成本管理；供应链；竞争优势

［作者简介］ 刘耘彤，就读于东北财经大学会计学院

代立平，河北省广电局机关服务中心技术科经济师

加强成本管理，有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定了企业竞争力的强弱。传统的成本管理活动通常只是对利润下跌所做的暂时反应，是对目前经营状况的一种短期改善，很少对成本问题做出深度分析，往往一提到成本就想到的是“生产”。事实上，现代企业的低成本竞争，不仅仅是产品的竞争，已扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，使整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力才会得到实质性地加强。这种考虑整个供应链成本的系统化和能够持续进行成本管理的综合性框架，就是精益成本管理理论框架。它为确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力提供了新思维。

一、传统成本管理理念存在的问题

1.成本管理的范围较窄。在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务，决策、供应、销售由国家统筹管理，企业只能进行生产过程的成本控制，所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，提起“成本”多数管理者都会自然而然地想起生产，并将成本管理局限于生产活动中的成本。忽视对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务的成本监控。

2.缺少合作意识，外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。很多企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。实际上，供应链上下游企业之间是相互联系的，联系是企业削减成本潜在的和强有力的来源，有些部门提高成本可能会降低总成本。另外，上下游企业不同的生产率，也容易在供应链上形成很高的库存，同步制造水平很低，提高供应链的总成本。但传统成本管理理念很少认识到影响成本的所有联系，特别是那些与供应商以及各种活动间的联系。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

3.成本管理中顾此失彼，相互矛盾。有的企业努力扩大市场份额以获取规模经济效益，而与此同时又通过型号多样化，使规模经济灰飞烟灭；有的企业将工厂设在靠近买方的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。

4.缺乏成本整体效益观念。传统的成本观念受现有的财务会计制度影响，根据财务报表的需要定义，可称为“报表成本”或“制度成本”，注重于生产过程中资产与劳务支出的计量。因此，企业在成本管理中侧重从采购至销售阶段的生产制造过程的管理，对采购前、销售后的成本管理较少。在这种指导思想下的成本管理就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。

5.缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

二、精益成本管理的特征

1.以市场需求为导向。精益成本管理模式，要求将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。一些企业称为订单经济，就是通过建立erp、crm等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，如果要避免产品成本远远高于客户愿意支付的数额，就需要设定成本目标，目标成本的计算是透过目标售价减去目标利益而得。出发点的目标售价是考量市场状况后所定出的具有市场竞争力的售价，目标利益则要考虑企业长期利益计划，以此目标成本为基础来管理控制开发、设计活动的成本。这种成本管理模式还要求企业的产、供、销等经济活动都要适时、适地、适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2.以为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标。精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

3.成本管理活动具有预见性。精益成本管理的思想就是要使成本管理活动开始于产品设计阶段，从而影响未来的成本定位。产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。据估计，产品的成本有60%～80%在产品设计阶段就已确定，产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。因此，成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的。如果与目标成本有距离，则需要重新设计作业链，对成本做一次又一次挤压，直到可行为止。必须明确，产品设计不仅仅是作业设计，还必须使产品具有自身的特性和功能，能满足市场的需求，因为产品最终是要销售到市场上去的。只有在这一前提下压低产品成本，才能保证产品在市场上的竞争力。

4.成本管理活动具有整体性。企业成本管理要放宽眼界，关注整个供应链和产品生命周期。在竞争日益激烈的环境中，单个企业无法独立存在，只能作为供应链或价值链的一个环节而存在。“供应链包含产品从原材料阶段到达最终用户的过程中与产品流动和转换相关的所有活动，以及相关的信息流。物资和信息都是沿着供应链自上而下的流动。供应链管理通过更加完善的供应链关系将这些活动整合起来，从而获得持续的竞争优势”。由于下面两个原因，供应链成本管理越来越重要：（1）企业之间的竞争逐渐变为供应链之间的竞争；（2）只有通过管理整个供应链的成本才能进一步实现成本优化。因此精益成本管理的一个基本要求就是要将成本管理活动扩展到生产领域之外，以供应商和客户为中心进行成本管理，其目标是通过供应链中的企业的合作行动来降低成本。这种将成本管理模式可以降低三个方面的成本：第一，有助于发现提高企业相互交流的效率的方法。第二，能协助企业及其供应商发现设计产品的新方式，从而以更低的成本进行生产。第三，能协助企业及其供应商找出在生产过程中进一步降低生产成本的方法。

5.成本管理活动具有持续性。现代企业的首要任务是创造和保持股东价值，而不是会计利润。因此成本管理不能只强调降低成本与费用，而要从投入与产出的对比关系中寻求总体效益最优，进行全过程的战略成本管理，是一项持久的任务，需要持续性的改善。

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