12月9日，媒体爆出新闻，淡出中关村一年之久的段永基1.3亿元重新控盘中关村科技，这条消息让本无目的的采访变得颇有戏剧性，张贵林极有可能成为本周的新闻人物。今年8月4日，北京市国资委按照国有企业改革的要求，调整了住总集团领导班子。中关村董事长张贵林出任住总集团董事长。

屈指算来，4个月过去了，住总集团怎样了？企业未来的发展定位是什么？党委书记、董事长张贵林在办公室接受了记者的采访(以下张贵林与本报记者的问答，简称为张贵林、商报)。

社会责任感历来对人类社会的发展起着推动作用，社会责任感主要表现为思维角度的社会化。对企业的发展负责，对企业中员工的发展负责，是一个国有企业领导人应该必备的社会责任感。

立足持续发展

住总集团已经走过了20多年的发展历程，从1983年北京市住宅建设总公司成立到住总集团正式组建的10年中，累计完成建筑业总产值47亿元，竣工面积近1000万平方米。从1992年10月住总集团正式组建到2004年，大致12年时间，累计完成综合经营额682.2亿元，其中建筑业产值331.2亿元，竣工面积2000多万平方米，比前10年翻了一番多。23年来，净资产实际增长了近100倍，职工人均收入增长了32倍(从1983年的人均1040元，增加到2004年的人均34241元)。但是近几年住总集团的步伐明显落后于行业的发展。

商报：北京市住总集团目前在行业中占什么位置？

张贵林：近几年住总的步子小了、慢了，在行业中的地位下降了。就全国而言，住总集团2002年入选中国500强企业的排名是第135位，2004年降至199名，而今年8月中国500强企业排行榜中，我们排在第281位。就北京的几大建筑施工企业而言，建工集团、城建集团近几年一直保持较快的发展速度，城乡建设集团2004年建筑业总产值也首次超过了住总。

商报：从资料可以看出，住总集团纵向比发展了，但横向比落后了，主要问题是什么？

张贵林：主要问题有三个：一是住总的市场意识差，营销拓展不够，市场份额近年来逐年萎缩。2003年，北京市招标项目建筑面积共5791万平方米，住总集团中标322万平方米，占5.56%；2004年，北京市招标项目建筑面积共6047万平方米，住总集团中标225万平方米，占3.72%；今年1-7月，住总集团中标份额下降到1.96%。二是存货增加，净资产收益率下降。2004年集团存货达到39.31亿元；净资产收益率2002年为3.34%，2003年为2.92%，2004年为2.06%，逐年下降。三是工程款拖欠严重，集团应收工程款项数额巨大，至今外部拖欠款18.65亿元。

商报：住总集团提出要确保企业实现持续发展，请问如何确保实现持续发展？

张贵林：亏损企业和企业亏损，是形成已久的“老大难”问题。集团公司从“整合资源、集中产业、做强做大”目标出发，动大手术，先后作出“重组商砼产业决定”、“整合钢结构公司和模板租赁业务的决定”和“对住总鑫鹏塔吊租赁公司实施拆分整合决定。在几家企业拆分组合过程中，未到退休年龄的职工全部进行了分流和安置。集团职工从中看到了希望，对住总增强了信心。

8月15日，确定了企业发展的思路和战略；8月27日集团筹集资金3300万元，解决8家企业最长拖欠9个月的工资拖欠问题；8月30日作出《关于理顺集团公司工程总承包管理体制的决定》，重新定位工程总承包部，组建住一、住二、住三、装饰4家公司……

进军海外市场

目前奥运场馆新建31个，改建42个，基础投资2800亿元；此外去年8·３1大限后有288个房地产项目。最近北京又在规划11个新城和10个边缘集团建设，一切都显示着机会的存在。

商报：住总集团的发展战略是什么？

张贵林：目前，住总集团已经初步确定了未来的发展战略：“以房地产开发为龙头，以建安和市政施工为基础，进行资本运营，大力发展都市型产业，放开搞活辅业；坚持以财务管理为中心，以推动改革和盘活存量资产、整合资源和产业为手段；立足北京，辐射全国，进军海外市场，增强集团整体竞争实力。”

商报：住总集团将如何发展建安、市政施工和房地产开发？

张贵林：北京住总集团在建安施工和房地产开发以及进军海外市场方面有着自己独特的集合优势。住宅开发建设是住总集团的老本行，海外市场的开发几年来呈现逐步上升的趋势。

建安和市政施工是基础，目前应该向高端市场和京外、海外市场进军。要坚持“有所为、有所不为”的方针，避免参与技术难度低、资金不落实、竞争激烈、效益低下的施工项目。

拓展房地产项目特别是盘活存量资产是当前的重中之重。集团公司成立资产运营部或前期项目小组，专门研究整合土地资源，盘活存量房产，合理进行资本运营，并且积极参与市场竞争，搞好公司土地储备。目前，已取得初步效果。

放开搞活与建筑业相关产业，包括建筑设计、建材生产、物资供应、建筑装饰、设备安装、物业管理等相关辅业。

其中，建安施工是基础，市政业务要稳步发展，做出品牌和效益；房地产开发是主要盈利点，要集中人力、物力和财力，形成集团合力，加快发展；与建筑业相关的产业，要统筹考虑，加快改革，放开搞活。

阳光管理企业

建立严格的公司法人治理结构，建章立制，规范管理，坚持用制度管人管事，用制度管钱管物。杜绝暗箱操作，可以避免国有资产流失，避免以权谋私，腐败堕落。

商报：国有企业改革说到底是体制的改革，目前住总集团都进行了哪些实质性的改革？

张贵林：企业发展战略不明确，法人治理结构不健全，企业组织结构不合理，资源和产业分散、人才匮乏、资金短缺等等，是住总发展的根本、关键问题和体制性障碍。为此，集团公司采取了八项措施。

一是初步确定了集团发展战略。

二是修订了董事会、党委会、经理办公会、党政联席会议制度。明确董事会是决策机构，实行票决制；党委会实行民主集中制，集体领导和个人分工负责相结合；经理办公会主要落实董事会决议、经营目标和任务，实行集体讨论后的总经理负责制；党政联席会主要是加强党政沟通和协调，实行合议制，统一思想，探讨公司发展、改革的重大问题。简言之，就是董事会要确保做正确的事，避免决策错误；经营班子要做好正确的事，确保执行决策不走样；广大职工要正确地做事，确保高质量完成工作任务和目标。

三是作出了《关于实施以财务管理为中心，深化财务管理体制改革的决定》，出台了以财务管理为中心的七项措施。

四是作出了《国有划拨、出让土地和房屋资产管理暂行规定》，把土地、房屋等资源和资产的使用和处置权收归集团公司。

五是出台了《审计监察管理办法》，加强企业经营管理的审计监察。

六是按照年轻化、专业化、知识化和交叉任职等原则，调整优化了14个二级单位的领导班子和120名副处以上领导干部。

七是制定和出台了《北京住总集团机构编制方案》，进行了集团公司总部机构改革和竞聘上岗。经过改革，人员更换43%，平均年龄降6岁，学历职称大幅度提高。

八是实施了“面向全国人才招募行动”。集团总部及十余家核心企业拿出500多个高管、高技等关键职位，公开向全国招贤纳士，引来9个省市、1500余名有志于加盟住总之士应聘，第一批初步聘任156名高中级管理和专业技术人员。

商报：建立严格的公司法人治理结构，建章立制，规范管理，坚持用制度管人管事对于住总集团意味着什么？

张贵林：从大的方面来讲，就是要加强基础管理工作，按制度组织召开董事会、党委会、经理办公会和公司党政联席会。

另外，住总提出对于企业实行阳光管理。按照董事会票决制、党委会民主集中制、经理层总经理负责制、党政联席会的制度要求进行公开、透明的阳光管理，各个会议要形成会议纪要，以利于检查和落实，事后分析总结等。确保决策的正确、执行有力、监督到位。做到领导干部不失足、国有资产不流失、职工利益不受损。

商报：住总提出的建立以财务管理为中心指的是什么？

张贵林：住总提出要始终坚持建立以财务管理为中心，以责任成本管理为基础，以资金管理为龙头，以投资回报为宗旨，以企业发展为目标的管理体系。要按照施工总承包模式，调整完善管理职能，实施总承包和项目经理部两级管理体系，要从项目部组成、项目投标、施工过程管理到竣工结算、项目部解体、资金回收的整个过程中，始终强调以项目经理负责制为核心，以合同履约为内容，以成本控制为手段，引入内部竞争机制。

同时住总明确，所有工程不允许擅自分包和转包，项目经理也要引入竞争上岗机制，对技术、施工质量、成本控制、安全生产、资金回收直接负总责，实行按劳分配，多劳多得，做到上缴公司的，留足发展的，剩余自己的。

同时，对外施队伍和原材料采购也要公开透明，实行招标，并完善公司局域网，公开接受监督和信息共享。

职场感悟

一个企业的发展，主要成败因素是“三位一体”，即是否有正确的发展战略、科学的管理和人才聚集。

“治本在得人”。中国企业对高管人员的选拔和使用一直存在着一个两难命题：“能干的人不可靠，可靠的人不能干”。我们的职责，就是要用事业造就人，用环境凝聚人，用机制激励人，使“能干的人可靠，可靠的人能干”。

一个企业任何时候都要唱好三首歌：《国际歌》——创造幸福全靠我们自己；《团结就是力量》——人心齐，泰山移；《明天会更好》——坚定信念赢明天！

良谋发展企业，阳光管理企业，打造品牌企业……凡此种种，离不开强烈的事业心，又无不是强烈的社会责任感！