文／管益忻

面对千差万别又日益个性化的顾客选择，如何才能卖得多、卖得好呢？只要供求二条线能对接，就能卖出去，其最核心的技法在于抓好价值曲线对接的差异化。所谓价值曲线对接的差异化，就是企业基于顾客需求价值曲线变动不居、不断调整，发现创新供给价值曲线，并使二线对接机制不断优化、再造，从而形成的不同对接形式的差异化。比方说，“非典”时期，宾馆房间一切物品必须加上“已消毒”这一条，你不加上去，人家不住。咱们以前的汽车就没有“本车已消毒”之类的标贴，“非典”过了以后，现在都得这样做了。

为了便于企业操作，这儿大致划分了几大类型，以供参考。

（1）基于原价值要素不变情况下，价值曲线对接实施的差异化。它的基本特点是：全部或者部分的价值构成要素不变，以应对不同客户群造成的差异化。总起来讲，这是一种类型，就是价值要素基本不变，或者有小量的变化，变化的这些要素也是已经有的要素，可以随机加上，也可以随机减去，要素本身不带有创新的特质。

（2）基于原有价值要素集成创新的价值曲线对接的差异化。最典型的就是海尔的双动力洗衣机。此前世界上有搅拌、滚桶、波轮三种洗衣机，都是一种动力。海尔这次搞出了两种动力“双动力洗衣机”，就是把原来那些功能集成实现的。像比尔·盖茨那个集成电路，更是集成创新，亦要这样一种差异化。

（3）基于原有价值要素再行创新的价值曲线对接差异化。这个最典型的就是海尔的小小神童洗衣机。类似小小神童这类洗衣机，日本人很早就想搞，大概十年以前，日本人就搞过，但没有搞成。他们是缩小比例，没成功。当然，海尔搞出来了，也是基于原有价值要素，就是客户，因为创新是对着客户来的，要实现价值曲线对接。

创新是创新你的供给价值曲线，而创新出的供给价值曲线准不准，对不对，到底（产品）有没有人要，得对准了客户那条需求价值曲线，就成功了。实际上，一切的创新都是根据变动不居的客户需求价值曲线来进行的。一般说，这有二方面情况要注意，一方面是老的需求价值曲线变化，一方面是原先根本没有的需求价值曲线，完全是发现从而创意出来的，在这里是要创造一条新的供给价值曲线，这才叫创新。所以说，创新概念也得重新定义。

（4）基于原有不变产品价值，可说明购物价值链创新而形成的价值曲线对接的差异化。让我们来看一下赛弗拉案例。

案例：赛弗拉案例

赛弗拉是美国的一个卖化妆品的商店。传统化妆商店一般是这样，顾客要买什么就拿什么给你看，不准你自己进来，自己往脸上抹。而赛弗拉不同，这一切要求都可以满足。当然，整体上说，还是一部分商品拿出来，开架售货，你可以在那儿自己照着镜子化妆。在当时，化妆品一般的是不开架售货的。在内部，就是对它的售货员也不搞赠送奖励，而别的商店都是你卖得好的，给你奖励。

这是对原来商业经营模式的一种变革。销售方式的变化，从客户角度来讲，是购物价值链变了，它更加符合客户价值主张。就是说，我要的商品我自己要挑，我不用你给我拿。就像打了胜仗要当皇帝的拿破仑，抓过帽子来就自己戴上，根本不要什么大主教给他加冕。客户是上帝，也应该是这样的。赛弗拉正是这样满足客户这种要求的：第一，开架售货；第二，任你自己化妆；第三，你自己可以抹，抹完了，你可放在里边。这使购物链的价值曲线对接发生机制变化了。

（5）基于营销不变，重心在实施研发、设计的创新价值曲线对接差异化。扼要地说，就是整个价值链营销、制造不计大抓研发的根本创新了。最典型的就是世界制药大王默克制药，以大笔投资养活了六万多名医学科学家，通力攻关，全力搞新药研发——再大批地创造举世无双的名牌药，致使制药、卖药者都得听命于它，最后成了世界药业大王了。

（6）基于整个微笑曲线创新而形成的价值曲线对接差异化。企业研发、营销两头进行创新形成的卓越价值链运作，这是又一种成功企业的差异化。各方面都做得好的海尔研发突出，而整个流程都做得好的联想，研发突出又在并购中是整个价值链优化起来的海信等，都形成了明显的价值曲线差异化。

（7）基于“链主”企业价值链，整个单元价值要素创新形成的价值曲线对接差异化。一般地说，某一领航性企业发现了一条新的需求价值曲线，相对应地创造了一条足可对接的供给价值曲线，同时相关的上下游企业，亦实施对接创新，便会形成此种差异化。

欧倍德进入中国，在自身进行“本土化”创新中，将其它相关原材料供应商等一同带到中国，实施了针对中国家具消费群的价值曲线创新，即是此类经典。

注：本文选项自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》