[摘要] 在供应链管理环境下，竞争模式发生了变化，企业依托整个供应链条参与竞争，企业之间信息共享也成为可能。vmi 打破传统条块分割的库存管理模式，在一定的信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，有助于避免“牛鞭效应”，降低库存。
[关键词] vmi 库存模式 供应链管理 实施步骤 实施价值
在供应链管理的绩效指标中，很重要的一条就是供应链的反应性，或者称为响应速度。在供应链的每个环节，如供应商的供应商、供应商、企业本身、客户、客户的客户，为了保证订单的及时交付和必要的客户服务水平，都需要保留有一定数量的库存。而传统供应链中从供应链下游到上游的需求逐级放大，即“牛鞭效应”势必导致供应链中各个环节库存的异常波动，这对供应链的效率和响应速度将产生巨大的影响。在解决此问题的各种方法中，vmi意味着供应链下游企业放弃库存管理权，而由供应链上游企业（即供应商）来管理该部分库存。
一、供应商管理库存的概念及其内涵
供应商管理库存（vendor managed inventory，vmi），也称之为寄销库存（consignment inventory)，是一种供应链环境下的库存运作模式。与传统库存管理模式(retailer managedinventory，rmi)完全相反，vmi 是以零售商和供应商各方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商对库存进行管理，并不断监督协议的执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
其基本内涵是：用户（the buyers)把库存决策权代理给供应商(the suppliers)，由供应商代理分销商（批发商、零售商）行使库存管理和订货决策的权利。一方面实现了由终端销售信息拉动的上下游信息共享，使得供应商在下游用户的协助下更有效地做计划，另一方面是寄售方式的运作，在一个合作协议下由供应商管理甚至拥有库存直到用户将其售出。
作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式，vmi对整个供应链的形成和发展都产生了影响。vmi帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。目前许多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱vmi，并享受着由它带来的丰盛果实——提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存冰山，实现供应链的整体优化。像大型零售商如沃尔玛、家乐福是实施vmi的先驱，通讯it行业的朗科、惠普、戴尔、诺基亚等都是成功实施vmi的典型。
二、供应商管理库存的实施原则
vmi库存管理系统能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。因此，供应商管理库存依赖于供应商与销售商、顾客的良好合作，需要共同遵守以下原则：
1.合作性原则。在vmi实施过程中，实施各方都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作，而这种合作是建立在彼此的信任与信息的高度透明基础上的；同时，这种合作还需要在企业制度、企业合作协议中明确约定，以此规范和约束合作各方的行为。
2.互惠原则。基于供应链管理思想的vmi追求的就是一种双赢甚至多赢的结果，它将同时给位于供应链上游的供应商和位于供应链下游的分销商带来利益。因此，供应商管理库存不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于降低供应链总成本的问题，从而使合作各方都能够在成本降低的过程中得到实惠，特别是对于总部——分部型企业来说效果更明显。
3.目标一致性原则。vmi 实施各方都要明白各自的责任，如库存放在哪里，什么时候交货，什么时候付款，是否要支付管理费及支付多少费用等问题都要有约在先，并且体现在合作框架协议中，在观念上达成一致，实现共赢。
4．连续改进原则。vmi是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对各方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架协议下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生一种连续改进的环境，根据顾客需求变化、市场环境变化以及供应商的运行状况适时调整策略，完善和改进供应链合作机制，使各方均能共享利益和消除浪费。
三、供应商管理库存的实施方法与步骤
实施供应商管理库存，首先，要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式;其次，供应商和批发商一起确定供应商的订单处理业务过程所需要的信息和库存控制参数，共同建立一种订单的处理标准模式；最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。其中，库存状态透明性是实施vmi的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此需要实现顾客信息系统与信息标准统一、物流网络管理统一和业务流程统一。
据此，vmi的实施可按照以下步骤进行：
1.建立顾客情报信息系统。要有效地管理顾客库存，供应商必须能够及时地获得顾客的真实需求信息。为此，必须通过接口，将零售商的pos系统与供应商的信息系统相连接，用系统集成技术实现信息的实时共享，建立顾客的信息库。通过该信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。
2.建立物流网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的物流网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品储存运输过程中的识别问题；解决运输合理化与储存合理化问题等。
3.建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商与分销商（批发商）一起通过协商，确定契约性条款，包括所有权和转移时间，信用条件，订货责任，订单处理的业务流程以及绩效评价指标（如再订货点、安全库存、最低库存水平、服务水平等）及库存信息的传递方式（如edi或internet）等。
4.组织机构的变革。这一点也很重要，因为vmi策略改变了供应商的组织模式，相应地，没有一个合理先进的组织模式做保障，任何新的管理方式都无从开展。通过vmi的实施，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，实现库存补给和高服务水平。
另外，vmi还有多种运行模式，如快速反应（qr）、同步顾客反应（sqr）、持续补给（cr）、有效顾客反应（ecr）、协同计划预测和补给货物（cpfr）和中心存货管理（cim），这些都取决于部分应用、所有权问题和实施范围。但从本质上讲，它们是vmi的各种应用。
四、供应商管理库存的实施价值
vmi本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题，通过掌控销售和库存信息作为需求预测和库存补货的解决方法。相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法，vmi是根据实际或预测的消费需求做补货决策。其实施的主要价值包括：
1.对分销商（批发商、零售商）：vmi的实施改变了过去由企业多方寻找货源、多次进货谈判的费时、费力的现象，变为现在的由供应商主动管理库存、制定库存策略，降低了库存管理和供应链成本，可以集中精力发展其核心能力；降低了缺货率和积压率；供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以增加竞争力并增加销售收入。
2.对供应商：能够掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，消除“牛鞭效应”，从而更有效安排生产，增加整个生产的柔性，如合理定制原材料采购计划、消除预期外的短期产品需求导致的额外成本及降低对安全库存的需求；与下游用户发展长期合作的战略关系，进行有效沟通，使其在激烈的竞争中保持竞争性。
3.对合作各方：使供应商在产品管理上更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策；降低各方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本；加强各方的战略伙伴合作关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为各方长远发展奠定坚实基础。
vmi作为供应链管理的一种库存模式，在理论与实践上已逐步得到完善。在欧美国家，vmi已经发展成为一种成熟的库存管理模式。它的实施也已经在众多企业获得成功，如雀巢与家乐福通过vmi的成功实施和运作，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由80%提升至95%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70% 提升至90% ，库存天数由原来的25天左右下降到目标值15天以下，在订单修改率方面也由60%下降至现在的10%以下，充分显示了vmi管理的巨大价值。综观我国各行业普遍存在的高库存，觉得在我国的推广vmi大有必要。