我前段时间写了遍“中国民企绩效出世之前就长着失败的相”这一论断，其实我更想说企业、组织、一种管理理念和行为等跟人一样长着失败的相没关系，只要通过主观人为努力照样能变成一块金砖！
下面我把我曾用过的一种方法道出来与朋友共享，有缘看到我的人也许能给您带来一点启示！
关于绩效事宜的看法
关于绩效事宜的看法
近闻公司在推行绩效管理，这是一个好现象，但是目前企业管理运作中国际贯例是把绩效划给人力资源部，这个划分倒是经过许许多考验的，是最恰当的划分；然而人力资源从业的人才供求市场中做绩效专业的人是凤毛麟角，很多人力资源资深人士对绩效都是退避三舍，各经理人对绩效更是避之不及，这就说明绩效之难度。
一
绩效困难的主要原因是任何绩效都是立足岗位业务而产生的，脱离了业务的就等于空中楼阁。谁对岗位业务最了解？当然是该员工本人和员工顶头上司，这个时候，要想让员工本人去给自己出考核标准，做这种事一事要有动机，第一个动机是利益引诱，这种利益诱因是要付出代价的，就是企业在高速扩张阶段的职位晋升空缺和工资奖金吸引，国内的像华为引入绩效管理的阶段就是采用此方法，我们公司显然不适用；第二个动机是危机刺激，这种危机传递是要外部法律环境支撑的，如海尔的三工转换、干部能上能下制就属于此方法，这个方法现在法律风险较高和民营企业与国营企业的区别已经不太适合；其它的办法都是由此转变过来的。
那么让员工顶头上司来出考核标准呢？它的动机有两方面的，第一动机是危机刺激，最高层来自于市场、股东、社会的压力通过行政级别层层传递；第二个动机是利益引诱，同样最高层来自于客户、新股东投资、社会的赞誉等的预期价值通过行政级别层层划分；这样一来推行较顺利些，因为每个人都像公司高管样即被考核又考核人。要保证一个前提就是公司在某一个部门试点时一定要给这个部门的负责人沟通好，并给他鼓励帮肋他，排除他心里的“搞砸了肯定拿我开刀”的顾虑，使他放心去做。公司并大力宣传，通过一些事实来证明公司是会坚决推行绩效的，不是走一步看一步的情况，把大多数人统一到绩效一定要做的信念之下。
二
如果以上能解决好大多数管理层（特别是各高层）愿意并相信公司一定会做绩效的这一信念问题；我们就来看一下上司如何出考核标准的问题，从上往下来时。各部门经理的考核也不能全是总经理去做，这样总经理会忙不过来也会压力太大易造成氛围太紧张的局面（非董事的职业总经理会有职业风险）。第一步：由总经理要求各部出一个现在的部门运莒管理现状分析报告或轮流谈话，第二步：要求各部门经理先做一个下一年或下一半年的工作目标（即考核计划），第三步：公司高层成立一个绩效委员会（组成人员易由总经理、掌握公司多系统运作的高管、人力资源和行政高层），第四步：召开一个绩效计划审核会，由各部经理自己去讲解自己的考核计划（这个考核计划就应该是工作目标一样的有时间、任务量、完成质量、及各项工作的下一产业链部门，每项指标都要有具体的考核责任岗位；而且这个考核责作岗位除了最重要的是总经理或总经办外尽量是同级或不同级的其它部门的岗位，最好是按着其业务产业链划分）；这个时候大力提倡相关的部门对正在讲解自己考核计划的经理人的考核指标提意见，（比如说财务经理提指标时说明年将大力压缩人力成本，人力资源经理绝对会提的，不提明年她就招不到人并影响现有人员流失）像这样可保证各部的考核计划处于平衡；当然在这一步操作中有的如广告、推广等部门还需要进一步细化作个案处理；第五步，由各部经理回去按会议意见修改后，再由绩效委员会召开一次审核会（这一次基本上是战略传递）；以此类推，第六步，各部经理的绩效计划出来后，他们按着公司对他们的方法，回去不用督促很快就会把自己部门的做出来，公司从中监督一下就行了。如果各部经理回去还不做就说明他不想做，那压一下就行了。各部经理在做部门人员考核的时候必须要他们只起组织监督引导作用，充分发动群众，这样可保证公平性和减除内部地下关系渗于绩效体系；同时通过这样的方法能发现一些各部人员编制的饱和问题、合理问题、业务链问题。
三
当解决了以上愿不愿意做绩效考核和如何去做绩效考核计划的事务后，考核计划内容应该是什么，即考核什么的问题在此时成了首要问题，目前管理界绩效考核的具体方法很多，但最适合我们公司现状的考核方法是目标考核方法和关键业绩指标考核相综合的方法较好，第一原因是公司的组织、部门职责、岗位职责存在模糊的情况下，目标的层层分解且以关键业绩指标的方式去分解，将有利于企业的压力传递和信息沟通，同时又减少了细枝末节的记录，使考核更具操作性；第二原因是目前公司的各业务流程和岗位作业指导不清晰，公司的运作还不成系统，英雄的因素还在起着巨大的推动作用，于此，针对岗位只抓主要的关键的结果的部分将充分发挥人治的效能，同时又能顺利向系统法治的过渡。
这么说的理由是所有过程都包括在了结果里面，绩效考核作为一切管理中的验证工具，只抓结果的思路是管理中的pdca
循环中只看c
环，因为任何一环出错了c
都不会好，c
这一环是由岗位的产业链客户去把关的，而pda
和c
的一部分是由上级把关的。
这里需要注意的是：如果想把每一环都纳于考核中，很多事情在事先一个月至一年半载都把它列出来即不现实又会造成与实际不符、且会造成考核事无巨细的大量考核负担，使考核花的代价大于考核的产出；会形成什么都想抓，结果什么都抓不到。另外这里所谓的结果也是相对于岗位而言的，下级岗位的结果对上级来说也是过程，比如销售的“销售额”对于企业利润他是一个过程但对于销售部销售人员它就是一个结果。
例1、
例1、
如销售经理对销销售人员的销售额进行考核，并不是说就不管他拜访了多少客户和专业能力等等，这些过程是由上级主管负责日常管理的，考核永远取代不了日常随机性管理，绩效只能促进管理者能把更多的精力放在教下属怎么做的事情上，及考虑战略和帮助其调配资源的事情上。这么一来就可以把精力投入到其它指标上，比如还可以考销售员的销售投诉率、回款率、新客户拓展、新产品销售额、销售政策的执行等；
如销售经理对销销售人员的销售额进行考核，并不是说就不管他拜访了多少客户和专业能力等等，这些过程是由上级主管负责日常管理的，考核永远取代不了日常随机性管理，绩效只能促进管理者能把更多的精力放在教下属怎么做的事情上，及考虑战略和帮助其调配资源的事情上。这么一来就可以把精力投入到其它指标上，比如还可以考销售员的销售投诉率、回款率、新客户拓展、新产品销售额、销售政策的执行等；
例2、
例2、
如职能型支持部门的财务部，对财务人员的帐目的及时准确进行考核，并不是说我们就不管他各项表格及制表所需的原始凭证等，没有收集保管各项原始凭证就不可能及时准确的做出账来；上级在日常工作中还是要去跟踪追查的，看一上员工的进度，有什么困难，需要什么资源去援，有那些过错应怎样去改善等，这一切的过程工作最后都要显示到员工的结果（即帐目的准确及时）上；这样一来还可以对财务人员除了考账目准确及时外，还可以考核财务政策的执行、财务分析及趋势预测等。
如职能型支持部门的财务部，对财务人员的帐目的及时准确进行考核，并不是说我们就不管他各项表格及制表所需的原始凭证等，没有收集保管各项原始凭证就不可能及时准确的做出账来；上级在日常工作中还是要去跟踪追查的，看一上员工的进度，有什么困难，需要什么资源去援，有那些过错应怎样去改善等，这一切的过程工作最后都要显示到员工的结果（即帐目的准确及时）上；这样一来还可以对财务人员除了考账目准确及时外，还可以考核财务政策的执行、财务分析及趋势预测等。
必须注意考核是不能取代日常管理的，更不能取代部门管理的，绩效管理必须依赖部门管理去推动，绩效管理也是部门管理和企业管理的一种，绩效考核和绩效管理是各种管理的帮助工具，更是各管理的验证管理！部门经理级的指标要严格控制在8
必须注意考核是不能取代日常管理的，更不能取代部门管理的，绩效管理必须依赖部门管理去推动，绩效管理也是部门管理和企业管理的一种，绩效考核和绩效管理是各种管理的帮助工具，更是各管理的验证管理！部门经理级的指标要严格控制在
8
个之内，主管以下人员的绩效考核指标必须严格控制在5
个之内，主管以下人员的绩效考核指标必须严格控制在
5
个以下。有的岗位两个就好，指标不在多而全，而在精而准，不要企图抓住事务的全程来考核，那样不实际，而且做领导的也太累，人的精力有限，领导太累了就没法去思考去抓大方向了！细节要留给一线管理日常去做。这就是绩效的使命和功能！
个以下。有的岗位两个就好，指标不在多而全，而在精而准，不要企图抓住事务的全程来考核，那样不实际，而且做领导的也太累，人的精力有限，领导太累了就没法去思考去抓大方向了！细节要留给一线管理日常去做。这就是绩效的使命和功能！
经理级的就算短期内考虑到变革多因素影响不执行考核，但也一定要先把各经理的考核计划做出来，这样各经理才能将自己的绩效考核计划分解下去，各员工的最终考核结果才能是公司想要的。除此方法外，绩效考核结果永远都不是公司想要的，总是背离的！这是逻辑决定非人力可扭转，即是临时强力扭转也是逆风逆水行舟。
经理级的就算短期内考虑到变革多因素影响不执行考核，但也一定要先把各经理的考核计划做出来，这样各经理才能将自己的绩效考核计划分解下去，各员工的最终考核结果才能是公司想要的。除此方法外，绩效考核结果永远都不是公司想要的，总是背离的！这是逻辑决定非人力可扭转，即是临时强力扭转也是逆风逆水行舟。