媒体竞争已经进入到品牌竞争的阶段,不像前十年跑马圈地扩充地盘,而已经进入了强者愈强,弱者愈弱的时代。品牌竞争包括若干方面,其中管理尤为重要。
我国都市类报纸发展十年后面临的一个最普遍问题无疑是如何转型。各种有关转型的新提法不断被提出,但真正在市场上经受住考验的却很少,很多提法只是昙花一现。在众多都市类报纸中,重庆晨报进行了有价值的转型尝试。这份经历了中国都市类报纸整个发展历程、经历了城市直辖转型、经历了外来资本的市场冲击、经历了体制困惑与突破的报纸,至今还是重庆报业市场的领头羊,发行量和广告额都高居重庆地区第一,并且还处在不停地上升状态中。重庆晨报为什么能够保持它的市场强势地位呢?它的转型经验对于国内都市类报纸来说是有一定借鉴意义的。近日,记者对重庆晨报总编辑唐林先生进行了专访,他就全国和重庆的都市报业的转型管理提出了独到见解。
中国都市类报纸:不再是“小报”、“地摊报”
记者:您在新闻圈子里已经摸爬滚打了三十多年,历任三家报社的总编辑,到重庆晨报任总编也已近十年,可以说对中国都市报的发展有着深切体会。您认为中国都市报业目前的发展格局是怎样的?
唐林:中国的都市类报纸大都经过了十年左右发展的历程,最年轻的也有五六年了,其中创办于2001年的京华时报可以作为标志性界碑。由于其自身的内部条件和身处于北京的外部环境,它在较短的时间里获得了成功。其后创办的都市报,要在全国产生一定影响则比较艰难。而在它之前的都市报,以华西都市报为代表,经过十年左右的发展,我认为基本上格局已定,在当地中心城市中已经成为不可小觑的力量,有的甚至在全国产生了很大影响。和美国以及其他发达国家一样,有全国性或全世界性影响力的报纸,其前身通常都是在它所处的那一个中心城市的报纸,我觉得中国报业正处在这个阶段,即已经形成了各级各地的“以党委机关报为主导,以都市报为主体,以周报为补充”的报业格局。
都市报定格的几个标志是:从政治上讲,它已经成为当地的主流媒体,如上海的新闻晨报,广东的南方都市报,河南的大河报,山东的齐鲁晚报,武汉的楚天都市报等,都是当地的主流媒体或者说领军的媒体,我们晨报在重庆的土地上也是这样。这个“主流”的最大体现就是当地党委和政府的关注,把都市报作为其指导工作、贯彻宣传政策的重要阵地。如我们的市委书记汪洋就不光看重庆日报,对都市报也很关注。他从2005年到重庆来开展工作后多次对都市报作出肯定,其中对我们晨报提出正面肯定就不下五次,这在过去是从来没有的。除开他个人的执政风格,另外也说明都市报不再是“小报”、“地摊报”,它不仅受到市民的欢迎,也受到当地党委和政府的重视。大概在前年,中宣部第一次专门举办各地有影响的都市报总编辑培训班,从那一次开始，我们办报人就充分感受到都市报已经得到了从中央到各地党委政府的承认与肯定。
记者:您认为是什么因素使都市报得到了党委和政府的重视?
唐林:这有三个方面原因。政治上,巨大的发行量使它成为有力的执政资源;经济上,各地都市报对当地经济发展起到很大的推动作用,从全国的党报集团看,除了广州日报这一特例外,基本上各地报业集团的重要经济支柱都是都市报;从社会稳定来讲,都市报也起了很大作用。
都市报经过十年发展之后,党委政府转变了对它的看法,我们这些当老总的也在思考都市报的未来发展走向。现在从我国国情和对媒体的管理办法来讲,不可能再涌现出多少新的都市报,只能是在现有的格局中如何发展壮大。最近两年出现了几个关键词:转型、主流媒体、责任媒体,这是全国都市报老总共同思考的问题。
都市类报纸突破发展瓶颈的三大转型
记者:今年是重庆直辖市成立十周年。您在2005年重庆晨报成立十周年时曾说晨报的十年改革路线图也是重庆整个报业走向的缩影,我觉得其实也是中国都市类报纸发展的缩影。对于这点您能否有具体的注解?
唐林:重庆现在有四张主要的都市报——重庆晨报、重庆晚报、重庆商报和重庆时报,其中前三张又同属重庆日报报业集团。这四张都市报同质化现象非常严重,在全国大城市都市报群体中表现得相当突出。同质化竞争说穿了就是低水平的重复竞争,对人力物力资源消耗非常大,是极不利于都市报发展的。我们总想跳出同质化,但是又感到它就像地心引力一样,陷入这个泥潭中再要挣扎出来很不容易。这点在全国是一个普遍现象,也就是说都市类报纸发展到今天遇到了一个瓶颈问题。但这个问题在重庆报业市场更加突出。
记者:为了摆脱当前的这种发展瓶颈问题,重庆晨报做了哪些方面的工作呢?
唐林:我们做了三方面的转型。第一是新闻理念上的转型。过去全国都市报都是走的以社会新闻起家打天下,以负面新闻为卖点的办报路子。随着时间的推移和我国政治经济社会的发展,过去那种办报理念很不适宜,不仅党和政府不容许这样做,读者也看烦了,如果报纸上成天充斥着凶杀强奸车祸的报道,那么从最根本上说不符合建设和谐社会的理念。
记者:所以晨报开始将重心转移到主流政经新闻上?
唐林:对。重庆晨报用来代替社会新闻的实质上主要是两个方面,一个是时政新闻,这在过去是党委机关报的强项。但是我们对时政新闻的表现方式很显然与机关报不同:我们的出发点是党委政府的重大决策,落脚点是市民对这些决策感受到什么,得到了什么。第二个重点就是民生新闻,即正面的、市民关心的新闻,包括服务性资讯。不管是哪个城市的都市报现在基本都是这样,我们晨报在重庆来说是做得最早的。
既然办报理念转变了,我们的选稿标准也进行了相应转型。重庆晨报选稿有四字标准:“可读”和“有用”。我打的比方是“可读”是养眼,“有用”才是安心,就是读者读了你的报道后能得到好处。
从2005年开始,晨报的时政新闻和民生新闻占了很大比重,我们的自身感受和社会评价是一致的,就是认为晨报档次越来越高。
记者:刚才您谈到了办报理念和新闻标准的转型,第三方面呢?
唐林:第三就是管理。现在的媒体竞争已经进入到品牌竞争的阶段,不像前十年跑马圈地扩充地盘,而已经进入了强者愈强,弱者愈弱的时代。品牌竞争包括若干方面,除了新闻理念的转变和关系到报纸的定位与服务人群的选稿标准的制定,管理更为重要。因为前两个方面是可以很快复制的,你今天推出一个版面栏目,我明天就可以借鉴过来。而管理才是体现企业文化、价值观的核心竞争力。报纸是人办的,要办出与众不同的产品,要通过管理来实现。可口可乐和百事可乐从外在来讲都差不多,之所以都得到发展,我觉得是两个企业的管理的作用。重庆报业市场上这四张都市报,这四个编辑部,或者说这四个老总,各有各的管理理念,这是我更看重的。创新思维也就体现在这方面。
2000年9月15日重庆晨报进行了创刊后的第一次改版,从报纸结构到管理理念在当时的重庆都非常先进。重庆晨报不仅改为了四开小报并开创性地采用了导读式头版版式,最关键是我们通过改革解放了新闻生产力,调动了队伍的热情,实行竞争上岗、末位淘汰,采取措施比较猛,在当时的影响也比较大。2005年我们又进行一次改版。这次改版想要再在报纸的包装上有新的突破就很难了,只有在内部管理上提高报纸的档次。所以我强调现在的品牌竞争在很大程度上是内部管理的竞争。
科学决策,管理制胜
记者:当产品出了问题时，首先应当追问其生产方式是否出了问题,请问重庆晨报在管理组织机制上的改革都经历了哪些关键拐点?具体来说有什么措施呢?
唐林:首先是面向市场,并且要科学地进行市场化。我们投入了大量力量来做市场调查,从市场需要调整办报理念和内部管理思维框架。市场调查对我们的震动很大,有的调查结果和我们自身原本的判断有很大出入。比如调查之后才知道，我们晨报是刚性的新闻太多,软性的太少,男性读者太多,女性读者太少。于是我们在具体版面栏目中、写作风格文本中做了改进。比如我们专门成立了时尚新闻部,把时尚内容用新闻手段来反映。据了解,在全国都市报中为时尚报道成立专门部门并把时尚作为新闻来做的，我们是第一家,实践证明我们的女性读者多了,发行量也增加了,这使我们尝到了以市场为主导的好处。
我们对报道流程也制定了很多新规,比如项目负责制。这几年,凡遇到重大主题报道,我们就实行项目负责制,就是从相关部门抽调人手成立专门小组,在一定时期内专门负责这个项目,集中优势兵力把重大战役打好,克服了过去各部门单打独斗的局限性。还有我们围绕重大事件都要推出特刊,这已经成为我们的竞争优势,特刊实际上是一个报纸策划能力、创新能力、整合能力的体现。又比如我们每年初推出新闻日历,根据这一年的重大节日、事件,提前筹备策划。这种节日指具有新闻性的,如爱耳日、护眼日这些过去中国人了解比较少而整个社会关心的。节日新闻其实借用了商机这个概念,是对“天时”的一种发现。
第三个方面,我们在队伍建设上也更加制度化规范化,用制度管理,不能任何事都由我来当裁判,实际上是由人治到法治的一个转变。
记者:重庆晨报每次做出制度变革的科学决策是怎样一个过程?
唐林:我觉得还是要“阳光行政”。每次重大改版或制度调整,我们都要经过市场调研、考察,然后各个层次进行反复讨论,最后才定下来实施。
今年5月中旬,我们实际上又做了次小规模调整。根据我们到上海杭州等地的考察结果,重庆晨报推出了适合我们读者对象的九大新的栏目版面,主要是在时尚性和互动性上加大了力度。更重要的是,为了推出新的版面我们调整了二十多个中层干部,力度之大前所未有。但这次我们采取的方式是上下结合,充分尊重本人意愿。我认为中层干部应该定期轮岗,让新的环境刺激大脑。而我们的中层干部相对比较年轻,他们也有换岗的意愿。现在几个月过去了,效果很好,他们不断能有创新,进一步解放了生产力。
(作者为北京师范大学艺术与传媒学院影视专业2006级研究生)