以下由中国管理研究国际学会（iacmr）主办，中国人力资源开发网（

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）协办的“中国管理研究国际学会第三届年会·杰出管理者论坛”现场内容

艾默生电气公司前大中华区总裁及艾默生电气中国投资有限公司董事长任锦汉先生演讲

大家好，刚才宁先生和谢先生都用普通话演讲，我原来准备用英语发言，今年也是奥运年，我也接受这个挑战，希望大家支持。（掌声）

我先告诉大家，我是广州出生，所以广州话是我第一语言，普通话有很多广东口音，希望大家不要见笑。

我今天讲的题目，主要是跟企业员工有关的。我在艾默生工作了22年，在20多年的工作里面，主要是参与中国开发和发展的业务方面。我个人参与艾默生公司在国内很多方面不同的工作，包括建立一些合资公司，后来独资，做了一些收购，在这些方面，我们也是碰到很多不同的问题。赵教授邀请我参加这个会议的时候我在想，我应该讲一个什么题目，大家比较有兴趣，也希望这个题目以后对其他行业都有好处，我选择了这个题目。

“ceo‘s dilemma”，很多公司本土化以后，要全球化，不仅仅是依靠自己的能力。过去通过并购的办法全球化，但是企业并购，大家如果对这个题目有研究，其实失败的情况是很大的。根据一些数据，有70%-80%的企业合并不能完成原来的目标。

刚才我讲过，我自己也是参加了一些合资企业、独资企业并购以后，碰到一些问题，我自己有一些简单的结论。要成功并购，成功磨合之后，最主要的问题是收购者处事的态度。下面我从四个方面来分析。

第一，企业文化（或者企业dna）。

第二，目标公司收购以后，对于员工方面怎么处理。

第三，合并的计划什么时候开始。

第四，收购的公司准备好了没有。如果没有准备好，做一些大型收购的时候，失败的情况是非常严重的。

首先，我讲一讲什么是公司的文化。我先讲一讲艾默生公司在过去三十多年，我们自己做了两百多个收购项目，当然有成功的也有失败的。我们常常会问，艾默生自己的文化是怎么样？是否可以描述出来，或者写下来，让其他人可以理解（明白）。考虑这个问题以后，我们自己有一个想法。

一、企业的问题影响分为两个部分。

一个部分可以用数字显示出来的文化。比如资本支出包括设备、器材等，每年花费多少，研发花费多少，回报率多少，生产周期有多长等。从艾默生公司来讲，我们有一定的目标，全部可以量化。为什么要这样做呢？收购的时候，看看目标公司是否在目标范围内，如果相差很远的时候，麻烦就多了。

另外一个方面是公司核心价值。对于提升员工的时候，有一个什么标准。公司计划或者公司一些重大决定是怎么做出来的。最后，资料是怎么在公司里面分布出去。比如有一些公司发展方向、目标，是否每一个员工都清楚。对我们来讲corporate dna是非常重要的。我们的做法是把公司的做法写下来以后，也是用同样的办法去看目标公司是否跟我们的文化差不多或者是差异很大。

二、怎么处理被收购公司员工的问题。

这个方面有一个比较简单的概念，收购者——艾默生公司，自己的经理、领导以及人力资源方面的员工是否有能力处理这些并购产生的问题，所以对自己员工的要求有一定的难度。

另外，我觉得收购公司的时候，沟通是非常重要的。因为被收购的员工，他们常常觉得以前的工作没有了，有了很大的变动，他们以后的工作肯定跟以前不一样，所以在这个方面他们有很多担心，很多焦虑。在这个方面，如果沟通做的不好，结果是什么呢？这些员工可能会离开。离开的时候，对合并公司的影响也是很大的。

收购调查的时候，一开始人力资源部门要参加，因为一开始要把人力资源的问题弄清楚，以后成功的机会会比较大。

收购以后，目标公司有一些工厂需要关掉，有部分员工需要炒掉，这是很困难的决定。有些决定一开始要说清楚，不能模模糊糊，因为越不清，员工越担心，以后的工作效率就越低。

最后，收购目标公司的时候，一定要弄清楚，他们的骨干员工是谁。弄清以后，要想一些办法把他们留下来。2002年艾默生收购了华为公司的一个子公司，我们花了七亿五千万美金，那个时候我们最大的挑战是怎么保留他们的骨干员工，这个方面是很重要的。

三、整合计划。

有些公司收购完了以后，还考虑计划怎么做，以往的经验就是说，计划不能太早开始。其实一开始谈判的时候，已经开始做整合计划，因为要处理的问题是非常多的。比如it以及现有的应用系统，可以跟你们讲讲艾默生过去碰到的问题。通过收购，我们公司有一段时间有17个不同的电邮（e-mail）应用系统，他们不能交谈，全部都是子公司，这是很大的问题。

最后是高层领导的参与，有些公司高层领导谈判，谈判以后就不管了。其实合并以后，很多需要高层实践去处理的，我们觉得高层管理参与核心计划的推行也是很重要的。

四、收购者准备好了没有？

我刚才说过要沟通，处理这些矛盾的时候，收购公司里面的员工是否有这样的能力。当然，外面也有顾问公司提供培训服务，没有收购之前先做一个培训。但是我觉得这还是不够的，最好的培训就是真正去做一个并购（收购），但一开始不能做的太大。我刚才说艾默生做了两百多个收购项目，一开始是小的项目，在中国，艾默生也是做了十多个收购，开始的时候是小的公司收购。公司里面上下的员工都清楚怎么做，再慢慢做大。

作为收购方来讲有一个很大的问题就是处理一些矛盾，比如不同的文化，不同的处事态度，怎么去解决呢？这也是一个很重要的方法。我觉得收购公司的员工应该有一个比较开放的态度，不能说收购公司的做法都是对的，被收购的新公司做法都是错误的。

这里有一个案例（在这里不具体讲是哪家公司）。这家公司是2001年收购的，收购以后，我们觉得被收购公司里面有一些做法比我们原来的更好，所以我们吸收了新公司的一些做法的程序。出现什么问题呢？有一些老的员工不满意，他们常常问管理层，为什么对于新的概念接受这么快，原来旧的概念不支持。后面解释，哪一个做法对公司比较好，我们就用哪一个做法。这样的做法是新的员工非常开心，老的员工就离开了，这也是一个较特殊和有效的做法。

所以收购一家公司的时候，要问自己一个问题“你准备好了吗？”

上面是我讲的四个重要的方面。今天提出来跟大家介绍，一般并购失败的案例是怎么做，希望所有的大学研究，在这方面加强，可能会增长并购的成功率。

刚才所讲的是个人看法，跟大家进行分享。当然，还有一些其他方面，包括业务方面是否配合、其他目标问题等，但是我今天主要讲的是收购公司处事的态度对于并购是否成功磨合是一个很重要的方面，谢谢大家！