【案例背景】

一个大型国有企业，原先的一把手因经济问题被双规，新上任的老总面临着企业发展内忧外患的困境：

第一，外部市场压力。该企业原先属于垄断行业，随着国家电力体制改革，发电侧市场竞争日趋激烈。由于前任领导在国家电力体制改革期间，忽视了外部市场对企业发展的重大影响，未能紧跟形势进行战略布局调整，导致该企业发电机组装机容量小、能耗大、成本高，难以与同行竞争对手相抗衡，甚至在发电优先顺序中也处于不利位置。

第二，内部管理压力。该企业原先为地方集资办电的投资公司，只负责投资，不负责经营，享有投资收益权，故而对管理能力要求不高；随着国家电力体制改革，厂网分开，电厂经营权划归产权所有者经营管理，该企业管理能力难以有效控制下属各电力企业。与此同时，该企业带有一些国有企业的“衙门作风”、“官本位”等不良文化氛围，员工危机意识不浓。

一个新上任的老总，面对一个既有内忧，又有外患的国有企业，他是奋力前进，还是裹足不前？如果他是奋力前进，他又该采取何种方式，来冲破企业前进的枷锁？

【实践经验】

变革之因

佛家说：菩萨畏因，凡夫畏果。要想通透了解一个企业的状况，必须剖析这个企业内在的演变进程，即过去、现在及未来。

这个企业的过去，可以用两个关键词进行归纳：双转型、定位迷茫。双转型，即政府角色和企业角色的两个转变。政府不再以行政命令对企业进行管理，而通过产权关系进行管理（地方国有资产管理委员会）；企业不再是旱涝保收的收益型公司，而是自负盈亏的投资型公司。双转型是客观现实，但企业在新旧角色的冲击下，自身定位产生迷茫，是做一个只管投资收益的企业，还是做一个管理电力资产的经营管理型企业，抑或做一个以资本运作为主要业务模式的投资控股类型的企业？定位迷茫对该企业内部管理产生巨大冲击，员工不明白企业未来的发展方向，不知道如何管理下属企业，也不知道该培育哪些能力以增强竞争力。

暂且把这个企业的现在放在一边，先看看其未来究竟要成为一个什么样的公司，也就是解决定位迷茫这个关键性问题。这个企业是个集团公司，上有总部，下有各子公司，子公司主要业务领域为电力生产，此外，还有天然气管道、民用房地产、酒店业等多元业务。对于多元业务，我们要解决两个关键问题：战略协同及专业分工。我们期望该企业未来能成为一个投资控股类型的公司，集团总部专做资本运作及对各子公司业务的战略协调，各子公司在其业务板块成为其专业管理子公司。

分析清楚该企业的过去以及未来，我们再看看该企业现在的状况。通过业务优先级选择，甄选出符合企业战略发展的业务板块，并进行优先级排序，初步判断出以电力资产为主要竞争领域，天然气管道为重要竞争领域，民用房地产及酒店业为补充竞争领域。

组织变革

变革之因是了解企业变革管理内在逻辑关系。对于成功的企业变革必须从两个方面予以保证，一为组织机构调整，二为员工思想转变。

延续前面的变革之因，我们了解到该企业的未来定位，即为投资控股类型的企业。那么，对于投资控股类型的企业，它的功能定位是什么？它又需要那些部门及岗位以支撑这些功能的实现。投资控股类型的企业，是以资本运作为主要业务运作模式，即总部要成为战略控制中心（多元业务的协调发展）、资本运作中心（总部重要利润来源）、专业服务中心（对下属单位的行政、人事等专业服务）及风险控制中心（将一切可能的企业风险消灭在萌芽中）。

战略控制中心、资本运作中心、专业服务中心、风险控制中心是投资控股类型企业的主要功能定位。在每个中心下面，都有2～3个部门以实现中心功能。有了部门，再把部门职责落实到岗位上，形成从战略定位－功能定位－部门职责－岗位职责，层层分解的组织设计。

文化变革

勒温曾指出，不管是对个体、群体或组织的变革，都会经历解冻、变革和再冻结三个阶段。人们天生出于对未来不可知的恐惧，往往对变革会有一种本能的抵触，因此解放思想对于变革管理的成功非常关键。在企业变革期间，一要树立起变革文化，加大变革文化宣贯，鼓励员工以平常心面对变革，自信心迎接挑战；二要树立起绩效文化，把原先比关系、比资历的旧文化特点变成比能力、比业绩的新文化特点。文化变革最重要的要有领导团队的大力支持，上行下效，如果领导团队不能达成一致意见，将不能转变成上下同心的变革行动。

变革之法

明确了变革之因，并且组织变革与文化变革方面形成造势氛围，就可以选择相应的变革之法。变革之法，有激进，有渐进，采取何种方式，需根据实际情况而定。就该企业而言，由于处于企业发展的重要拐点：前进一步，海阔天空；裹足不前，危机重重，因此宜采取相对激进的变革之法——岗位竞聘。

岗位竞聘是对现有在职人员大范围的调整，因此采用该方法必须慎之又慎，并且在岗位竞聘过程中应注意力度的把控，既要对不符合岗位任职要求的员工进行调整，以此坚定企业变革之心，同时也要符合绝大多数员工的利益，避免企业业绩发生重大滑坡。

岗位竞聘是通过一系列人才测评方法，把合适的人放到合适位置，以实现企业的人岗匹配。岗位竞聘主要有竞聘面试、竞聘笔试以及民主测评三种方法，该企业选择了这三种方法的组合。岗位竞聘有四个重要环节：第一，前期宣传要到位。鼓励员工参与竞聘，并且下发相应竞聘考试资料，必要时请专家进行面试心理辅导，尽最大可能消除岗位竞聘的思想阻力。第二，领导支持要有力。岗位竞聘需要领导团队的同心协力，在岗位竞聘前，分管领导应对各自分管部门阐述岗位竞聘的必要性。第三，竞聘程序要“三公”。“公平、公正、公开”是岗位竞聘成功的必然保证，如果竞聘程序出现“不公”现象，将会引起员工对岗位竞聘的反感，从而挑战岗位竞聘的权威性。第四，分流员工要考虑。为了保证员工的利益，要充分考虑未能竞聘成功的员工，给予他们离开岗位的各种方式，如内退、离职、休假等。

在岗位竞聘结束后，该企业将是一个新的企业定位，新的组织结构，新的企业文化，新的人员配置，万象更新，便可以运行与组织结构关联极强的流程及制度，并要对运行过程中出现的问题进行修改调整，形成一个持续改进的闭环管理。

总结

新上任的老总，在其进入企业半年之后，通过明晰企业的过去、现在和未来的演进过程，并在组织结构与企业文化上做好相应准备，最后通过岗位竞聘的方式，促使该企业焕发新的生命力，并且以生生不息的内在动力持续改进。