《管理一定要落地》连载：
七要素分析模型与八类企业
二、 七要素分析模型与八类企业
（六） 混沌初开型
这类民营企业一般处于逐步走上规范轨道的快速成长期，随着公司的快速发展，公司一般面临着从粗放式增长到精细管理内涵式增长带来的系列基本命题的挑战，一般包括：
1增长方式的转变
过去的成功相对是依靠老板带领的核心团队，他们具有勇于创新开拓的个人胆识、超前的市场敏感性、富于激情的战斗精神、整合社会各级各类资源的能力。但是，随着规模和事业进一步扩大后，企业发展已经需要从过去传统的火车头管理模式（领导指挥大家干）向职业化、规范化管理转变，同时也要由传统的粗放式管理向科学精细化管理转变，这一转变已经成为必须思考的命题。
2成功要素的转变
从战略上看，不同时空条件下的产业，成功要素会发生快速改变，尤其在今天的中国市场环境下，每个产业的核心成功关键要素、演变规律和西方的有较大差异。 如地产行业，成功要素发生了改变，原来行业成功的要素是靠关系拿地或大胆地投资，现在要依靠对法律和政策的深刻研究、把握细分市场的战略规划、产品设计创新等。
3压力重心的转变
由于业务发展快，所以需要大量的经营管理人员，队伍管理与人才培养问题已成为重要的工作内容。压力重心从原来的销售、业绩重心转变为人才与管理。另外，“火线入党”、“跑步上岗”情况多了，人员的素质和能力如何跟上，培训和选拔如何科学合理，人才需求预测和规划等管理问题开始显得更加突出。
4企业文化转变
在快速发展之后，一般地，创业激情开始衰减,特别是创业团队和新引进的职业化人才的文化冲突与磨合,这是新形势下企业文化转变的关键难题。
北京某安全软件公司和南京某商业地产公司都是如此。两家的创业老板都提出：“以前是依靠激情发展，现在要完成从纯粹的激情转变成理性的发展，至少是有理性的激情。”这其实是要求文化也跟着变化。
而企业文化的转变在用人观和薪酬分配机制上得到必要的体现是重要前提，辅之以组织人事和薪酬改革是推动文化变革的有效途径。
企业文化：这些企业的核心价值观体系还没有形成；有的部分价值观没有显性化，或者说没有得到广大员工的认同；少数个人权威强，组织权威弱；员工打工心态严重，缺乏归宿感和责任心，管理团队不稳定，员工流失率有些高；在黑暗摸索阶段是老板撑着，到了这个阶段，老板也撑不住了，靠以前的“人盯人”模式指挥不了这么多人。这类企业的文化相对分散，往往优秀的文化暂时还没有成型，一些不好的文化因素可能会形成大的负面冲击力。
在快速发展之后，创业元老们的激情和斗志开始衰减,组织的官僚化倾向容易出现，新引进的不同背景的职业化人才的文化冲突与磨合是个难题，加上创业元老的历史文化氛围，多个文化渊源之间的融合势在必行。
广州某媒体公司在快速发展和资本合作不久，便开始了一场名为“熔炉计划”的文化融合的管理工程，即要化解创业元老们之间的职业习惯分歧，又要尽快完成不同背景股东以及其派出团队、职业经理人团队的文化融合。
当然，文化的融合不是一朝一夕的事情，需要高度重视，但是“如何使文化变革落地”，却要从看得见、摸得着的细节和制度上入手，“润物细无声”，实现文化融合。大张旗鼓地高调宣传文化冲突和变革，效果往往适得其反。
河北某民营公司在品牌联合后，没有急于“就文化融合谈文化融合”，而是“静悄悄地”在员工广泛关注的生产工艺、质量控制和那些“看似与文化无关”的管理制度、日常细节中做了大量艰苦细致的工作，再引入合资品牌的文化，既避免了一般重组变革中对强势品牌的抵触情绪，也通过这些工作获得了员工发自内心的认可，为后来的系统变革奠定了良好的基础。
与此形成鲜明对照的是一个失败的文化变革案例，某发展中期的民营管理咨询公司，管理上属于混沌初开型，公司的文化、运行制度根本没有形成，基本上老板一个人说了算，新来的职业经理人和创业老团队之间存在着矛盾。老板最简单的想法是希望依靠文化的力量来化解冲突，实现团队的融合，却对制度层面的分歧和冲突视而不见，最后产生的结果是业绩强、能力强的人员流失严重，既有老人也有职业经理人，对公司造成了深深的打击。
这类企业在这个阶段，虽然企业文化并不是最主要的工作，但文化变革与融合处理不好，负面的影响却是很大的。
决策与领导：这类企业特点是，公司没有正式的、规范的决策或领导机制和流程，没有战略部门，也没有战略或决策管理委员会来发挥作用，没有显化的决策流程，有些企业开始考虑为此建章设制，起草一些与决策领导有关的重要制度规范。
当然，有些公司逐渐形成了习惯，公司重大决策会有哪些部门参与、发挥何种作用、承担什么责任的惯例，但还是属于与“个人身份”密切相关的惯例，缺乏制度的普遍适用性。
所以经常出现这样的情景，按照制度或惯例，某件事或工作应该由谁决策，如何负责决策，大家都习以为常。但是，一个新来的职业经理人加入后，一下子打乱了原来的决策模式和程序，冲突就此发生。
本来原来的决策模式就是在“人治的惯例”和“法治的制度”之间糅合而成的。但是经理人认为，这样不对，必须要改，而如果某个老同志出于“个人特殊的利益诉求”，改变原来的立场，参与到支持经理人推动决策制度改革中来，决策程序的改革又将变得异常复杂，但是最后往往又可以产生另外一种新的决策模式。
最后，总结一下这类企业的决策与领导特点：
（1） 企业决策层与经营班子的执行层一般还没有分离，很多人在企业决策层和执行层同时兼职，“买酱油的也要会打醋”，带来的问题是执行层和决策层都不能承担责任，因为角色不清晰，业绩考核都存在难度，属于这一阶段的企业需要开始考虑法人治理结构问题。
（2） 公司由于对企业的全局和未来还没有形成系统化思考，加上没有持续的战略研究提供支持，导致高层在把握未来发展方向时，更多依靠的是长期积累的经验和个人能力，决策艺术性强而科学性不足。
（3） 这一阶段光靠老板本身是不行的，但一味靠流程和制度也是不行的，有时候需要“人治+法治”。比如，历史上传承的“过于关注速度和商机”，而现在这么做却可能忽略了稳健性。但是如果骨干团队不行，制度化的程序将可能导致失去市场机会、战略价值。毕竟，我国现阶段的市场经济还处于“社会资源大整合、大分配阶段”，很多老板还无法接受“业务上过于市场化，管理上过于规范化”的方式。
（4） 老板和经理人之间诚信的互相考验，这是中国民营企业法人治理结构能否形成的关键。现实环境不断变化，按照道理，需要根据情况，调整预算和业绩考核指标，但是老板却强调制度很重要，不能乱动，其实是“瞎话”，他不想兑现奖励了；反过来，如果原定的预算和考核制度对经理人非常有利，临近经营年度结束时，公司看到指标完成不错，而对指标进行临时更改，说环境变化了，会打击经理人的积极性。同理，也有强势的、专业的经理人反制企业的，但比例要少一些。这是一个非常有趣的现象，姑且称为“环境与制度悖论”，这种问题既是诚信问题，也是如何处理环境和制度变化关系的问题。
（5） 这类企业的决策管理还是处于探索期，还需要各种力量和智慧支持，才能找到有效适用的决策模式。
战略：混沌初开的民企，在快速发展的初期，发展战略不清晰、高层没有达成战略共识、战略管理职能缺位、未来发展模式不清晰、员工不了解战略等，是这个阶段的突出的共性问题。这个阶段的企业做战略规划的紧迫性更强，或者说更需要战略规划，需要初步考虑企业发展战略，明晰思路，界定大致方向。同时，迫切需要全面提升内部管理，改进管理效率，首要解决的是管理问题而不是经营问题。浙江华立控股、深圳华为都成功经历过类似的阶段。
某省房地产龙头企业正在面临战略规划问题。高层对于战略上是否要突破本省对外扩张，意见分歧很大。有的人认为应该扩张，要突破本省全国发展；有的人却坚决反对。高层之间对于省域化发展战略存在不同看法。
这一阶段是战略探索阶段，如要做战略规划，重要的是高层要达成共识，对于经济形势的总体判断要做出清醒的认识，对自身的资源与能力特点需要准确的分析，是否愿意基于核心价值观做出战略选择。
后来经过多次反复讨论，高层还是认为：“省域化”战略是基于公司对企业与市场、经济形势的认识，经过多年思考而做出来的。最终选择本省，是地区情结、社会责任的表现，核心价值观“让本地人住上好房子”，“为一亿人造房是一个光荣而神圣的工作”，员工觉得很有成就感，而且当地已经有两三个企业仿效其“省域化”战略；“省域化”战略清晰、系统、可操作性强；定位独特、独树一帜；比较符合自身实际等。
他们成功地在这个阶段完成了初步的战略思考，避免了过早过细制定战略规划的窘迫。
需要说明的是，这一阶段的民企，管理不能超越战略，而战略不宜做得太远太长，一般3～5年的战略规划较为合适，如果需要更加详细，可以在各个职能战略上做得更细致一些，通过战略支撑体系来落地完善。
管理基础：这个阶段，企业基本上已经开始建立基础管理制度，但是系统性不够，而且执行的效果也不太好。企业面临着“规范关”，面临内部管理失去控制、监督的危机，人才梯队断层的风险。一般地，会优先在财务和关键成功要素领域建章建制；其次，开始在其他职能方面建立比较全面的规章制度，逐步走出混沌状态。
但是也会出现一些异常的制度泛滥现象。比如频繁的组织结构变动，使得公司无法形成一套比较稳定的管理制度；而制度又随着管理者的变动而加剧变动，员工还没有完全熟悉和掌握一套文件，新的一套文件又出台了，总是这样的循环。通常管理制度要根据企业发展的需要和内外部环境的变化而保持相对稳定而动态变化状态，要求进行适度的有效创新。
对于这个阶段的民营企业来说，制度建设要在变与不变中找到平衡和配套是个比较难的问题。因为如果制度僵化不变，就会失去灵活性和适应性，但是过于频繁的制度变动，又让员工难以接受，制度权威性也受到伤害。这就是管理的悖论，既需要稳定的制度又需要有创新。目前中国的诸多职业经理人都还不知道怎么办，如何有效地落地操作，还处在摸索阶段。
管理团队建设：一般地，创业团队为核心的管理团队由于自身职业化程度不够，引进了不少职业经理人，高管在权力下放和职责明细方面还不太精通。这个阶段企业的管理团队建设成功与否决定着公司能否从历史的、偶发性成功走向未来的、可持续成功。人力资源的专业技术、工具和方法在这个阶段必须得到有效的使用和发挥。
如某房地产企业，在前一阶段成长起来的中高层团队知识面不够全面，综合能力不强，在这个阶段要补充工程类、项目类、管理类的专业人员。这一阶段要开始考虑高管团队的建设，对于中层和总裁助理级别以上的人开始注重培养和锻炼，如组织结构调整、轮岗、调动、提拔、竞聘上岗和培训等办法，来构建稳定的管理团队；通过系统的后备干部选拔和培养计划，为其构建职业生涯规划等办法，来保证管理干部团队的源源不断的供给。
我们通过某石油企业的案例介绍管理团队的建设。
该石油企业的高层管理团队，有13人（不包括董事及以上级别），表面看，团队中的专业、经验等方面具有很强的互补性，有本土mba、留洋mba、海外经理人、本土经理人，有工程、销售、财务、技术各专业的，这样的管理团队很有竞争力。
通过专业的人才测评后发现，团队的有些素质和能力并不是那么完美的，需要改进的地方还不少，这种针对性的人才评价研究对于高层的团队建设、培训和培养提供了强有力的依据。
老板认为，公司已走过了管理的蛮荒阶段，需要打造一个更强大的管理团队，所以必须对管理团队进行科学合理的分析。
● 高管团队对企业文化和发展前景的认同程度高，对公司的组织归属感和忠诚度非常高，人员非常稳定，从而形成了强大的凝聚力，高效地推动着公司的快速发展。
● 大部分团队成员都有很强的事业心和工作激情，呈现出很强的进取心和积极向上的态度，与目前公司的发展状况基本相符，但也有部分团队成员的个人发展动机呈下降趋势。
● 高管团队成员在工作经历、年龄、工作环境等方面都有类似背景，能够较好地进行沟通，形成了独特的团队文化氛围，并在某种程度上成为公司发展的强大动力，但这种文化的开放性有待进一步提高，才能保证能够吸引更多的优秀人才加盟。
● 大部分高管团队都曾从事一线销售工作，具有非常强的市场营销能力，在客户敏感性和人际理解方面具有优势，但财务、人力资源管理方面缺少专业化、职业化的管理人才。
● 从360度评估结果和自我评价来看，大部分高管团队成员能够比较客观、准确地对自己的优势和不足做出判断，并与他人的判断基本一致。
通过本次评估，也发现了高管团队表现出某些不足之处。
● 能力结构不均衡，大部分高管都是市场取向，市场营销意识非常强，但是内部管理知识和技能略有不足，有可能会影响公司的进一步发展。
● 高管的执行力比较强，对工作富有激情，但是战略思考和规划能力略有不足，过分依赖于老板，可能忽视经营中的风险。
● 目前高管团队中的年龄结构不尽合理，呈倒“△”形，并且部分高管在指导、培养和发展下属方面的意识和技巧存在不同程度的欠缺。
● 职业化管理的意识和能力略有不足，普遍缺少大型、规范化企业的高层管理的经验。
最后，在管理团队建设中，公司考虑组织高管参加专题培训课程，以提高专项管理技能。如开设与战略思考有关的课程，包括：公司战略、组织变革、行业分析、市场环境与竞争策略、价值链管理等；与团队建设、指导下属有关的课程，包括：建设高效团队、职业经理的管理沟通、有效授权、员工关系、情境领导等。
人力资源体系：这一阶段的企业人力资源体系的特点是：组织结构不断变动调整；存在不少责、权、利不对等现象；指挥、命令和汇报、沟通程序存在一定程度的混乱；人力资源战略还是不清晰；人力资源各个体系的搭建和公司战略有很明显的断档；人才储备不能满足公司发展速度；薪酬管理初步成型，可以运行；绩效管理可能相对粗放，有的空白；人力资源各个职能模块还不健全、不完善，或许局部模块做得比较精致。
需要重点关注的是，人力资源部门还未发展成比较专业的职能部门，专业性差异比较大，虽然开始引进人力资源专业人士，但是很多情况下，流动性比较大。如河南某集团人力资源部领导层经常变更，专业人士还没有机会实现自己的想法就更换了；北京某集团的人力资源部部长也是经常调换，一般做不到一两年。在员工的印象中，人力资源经理还仅仅是一个负责招聘工作的，没有形成一个专业的岗位或角色印象。
企业的这些困惑，与当前人力资源经理人专业性不足、战略伙伴关系上不到位、企业文化和人际把握不够成熟等因素有很大关系。这也是人力资源外脑可以发挥作用的价值所在。
以某民营集团的薪资体系改革存在的问题为例，其问题主要表现在：
（1） 薪酬管理体系：现行的薪资确定是分散的、随机的、感性的，缺乏统一的薪酬标准和管理制度。如岗薪不匹配、个人因素重于岗位因素、薪资谈判的个案过于普遍等。
（2） 发放和确定标准：内部员工价值和岗位价值如何区分，各自创造价值的大小如何评价，员工收入标准的内部公平性如何保证，这些问题都缺乏科学的评价标准和薪酬设计方法。
（3） 薪酬结构水平：公司按照高层6∶4，中层7∶3，基层8∶2的统一比例，来确定固定工资和奖金的比例关系，虽然有一定道理，但是没有分层分类地区别业务性质和岗位特征，也会带来内部的横向比较不科学问题，如销售和行政类结构应该有所区别。
（4） 薪酬水平：集团公司业务遍及各地，跨地区工作的人员多，各地的生活成本和水平不同，薪酬水平应该有差异，但只是给予南京300元、北京500元的外派补贴来“打补丁”，对于薪酬的外部竞争性考虑不足。
（5） 薪酬改革落地：集团是从发源地创业起家的，尽管公司一直在努力引进市场化经理人才，不断优化治理结构，但是少数元老的退出机制还没有建立，组织和人事体系难以高效运作，而仅仅关注薪资改革是有难度的，或者说，改革实施会受到挑战。必须要有效地解决薪酬变革落地实施中的系列基础问题和相关问题，才能保证薪酬改革取得成功，实现落地。比如说，业绩管理必须要配套，定岗定编要落地，人岗匹配要跟进等，推动这些关联变革，对于保障薪酬改革落地是关键。
对这些问题作个简单总结，即成长型企业所普遍面临的人力资源管理问题。根据友泰咨询的研究表明，一般快速成长的企业面临的“五大烦恼”，按照阶段的重要性和紧迫性排序，从高到低依次为：人力资源规划、薪酬激励、组织与人事动态变革、战略思考、文化融合，前三个问题是比较紧迫的问题。
信息化：管理基础的水平决定了信息化程度的高低，反过来，成功的信息化建设也能够大大促进管理水平的提升。这类企业中，相当多开始尝试和运用信息系统。如物流行业普遍上运营管理系统。快速消费品企业，存在异地管理的工业品公司，都纷纷上马erp系统，从原始的进、销、存管理，开始将销售、采购、生产、质量、物流、研发、财务、人力资源等环节都纳入信息化系统管理。
尽管运用效果各有差异，但是信息化建设对这类企业管理变革的推动作用是巨大的。尤其是许多管理变革的研究成果都是在企业推进信息化建设中总结提炼出来的。
（七） 行业先锋型
这类民营企业处于发展期，销售规模、管理素质、社会影响力和综合竞争力都非常优秀，堪称先锋企业，如华为、正泰集团、新奥。
友泰咨询研究表明，行业先锋型民营企业的主要特点是：
（1） 要完成管理系统整合，实现无缝链接。企业自己或借助外部咨询机构编写了大量的制度规范和各种管理系统文件，已进行了两次或更多“管理装修”。此时，要解决的是不同管理模块之间的衔接配合问题，这些系统之间可能存在“互不兼容”、“互相打架”等问题。需要研究如何打通研产销管理连接，如何打通erp与其他专项it系统的关系，人力资源各个模块之间的衔接配合，集团管控、组织、人力资源与财务、生产、销售系统的整合关系等。
（2） 组织和人力资源管理更加聚焦，表现为精细化、专业化。这类企业在管理基础上有了比较好的平台和基础，这一阶段面临的是要专业聚焦，同时在精细化、专业化做得更加到位、细致。国内外主流的管理思想、管理工具、管理经验、管理技术方法等，可能开始在这里试验、验证，并获得宝贵的管理经验。如果总结提炼得好，将大大促进基于中国本土文化的管理思想和工具的产生。
这也就是已经开始了原创性研究的革命，是对中国本土管理思想与西方管理思想融合的前瞻性研究、探索，意义非同寻常。
（3） 一般行业先锋型民营企业都已经塑造起了持续、健康的企业文化，并且不断探索如何在实践中完成落地生根。
（4） 公司战略的价值得到突显，这一阶段的企业已成为有相当影响力、品牌价值很高的战略集团，战略咨询的需求非常高，必须有战略的研究、咨询或管理部门。
（5） 公司的治理结构已经探索出了有效的实践路径和方法，尽管和国际上主流宣传的公司治理模式有一些差别，但是起码可以说有了一套超越个人的、运行良好的组织规则。
（6） 公司在某些领域里，开始有了系统性的创新、发明或者自主知识产权等。
（7） 作为企业公民，担负的社会责任更多了，这一阶段企业不仅仅是利润创造者、就业机会提供者、税收贡献者，同时主观、客观上，都还要承担更多的社会责任，如慈善、环保、希望工程、公益事业等。
企业文化：这类民营企业发展到这个阶段，公司的品牌价值和社会影响力都很大。企业文化的价值就显得比较突出。公司要解决可持续发展问题，必须详细阐述公司的战略目标及核心价值观。
公司开始要总结过去展望未来，研究并回答自己是怎么成功的，为什么会成功，成功的关键要素有哪些，面对未来的竞争和持续发展，如何将战略目标和企业愿景系统地阐述出来，历史和未来的文化因子的需求差距以何种方式来弥补。
这些就是企业文化建设要解决的基本命题。一般企业开始考虑提炼形成“公司宪章”、“企业宪法”之类的文本，本质上是一个管理大纲，而不仅仅是一个企业文化大纲，如华为基本法、大朝山之道、金瀚宣言、新奥企业纲领、华彬公约等，类似于惠普之道的企业文化法典。
其中要系统地阐述公司的宗旨、使命、远景、战略目标、企业精神、核心价值观、价值观体系等，公司的一系列重大命题和指导原则，尤其是要确立公司业务和战略选择，价值观上支持什么，反对什么，处理重大矛盾问题的关键方针政策等。
如华为公司给外界的印象是“狼的文化”，强调团队、速度和进取心，它的基本法里系统地阐述了华为过去成功的要素，未来企业的核心价值观、基本目标和公司的成长战略，对价值分配体系和基本的经营政策、组织政策、研发政策、营销队伍建设、生产方式、理财与投资、管理团队、人力资源基本建设、员工关系、基本控制制度、质量体系、财务与预算系统、业务与流程重组、接班人计划等方面做了系统阐述。
友泰咨询在多年的咨询实践中发现，一个企业宪法的成形非常重要，尤其对于进入快速发展期后的民营企业，系统回答这些问题，对于高层之间达成共识，用价值观引导全体员工，企业文化建设的落地生根至关重要。
当然，最近几年的企业文化建设和管理咨询的特点表明，企业文化不仅仅是一个文化大纲，更需要在组织与人力资源政策、制度上反映企业文化的核心特征。换言之，企业文化落地是一个庞大的过程，它和企业经营、管理、决策息息相关，同时在制度上和行为上采取措施，才能保障企业文化的落地生根。
反之，如果企业文化和经营是“两张皮”，即会面临国有企业常见的现象，企业文化只与党群有关，与业务经营、管理都没有关系或基本无关，那就是纯粹的“务虚文化活动”，不能叫“真正意义上的企业文化建设”。
决策与领导：在第一阶段，黑暗摸索型的民营企业甚至都不需要讨论治理结构问题；在第二阶段，混沌初开型的民营企业开始初步探索并尝试实践科学的法人治理结构；而第三阶段，行业先锋型的民营企业，治理结构就至关重要，这类企业要真正脱胎换骨，获得可持续发展的生命力、竞争力，必须解决治理结构问题，而且必须要有运转良好、设计精密的治理结构，否则，所谓可持续发展就是一句空话。
本阶段的企业，已经通过自己探索或者借助外脑，完成了系统的、运行良好的治理结构，也许有些地方不符合西方现代董事会、监事会、经营层相衔接配合的规范化、系统化的标准、机制，但是企业发展壮大到这个阶段，一般都形成了具有自身特点、符合实际文化背景、可落地操作的、相对科学完善的决策机制和领导模式。其特点可以作为许多还处在混沌初开阶段的企业借鉴与参考。
比如王玉锁2002年左右，在新奥企业纲领中总结并提出了一系列的管理办法，尤其在组织模式、治理结构、管理体制上。
首先，公司在理念上提出，以创业元老构建的决策机制，必须慢慢向规范的治理结构转化。这也可以说是初期探索和尝试。
其次，在治理结构问题上，公司提出，不断完成产权结构优化，不断开放核心骨干和经营层，给予股份，同时实行“三权分立与制衡”，并对专业集团和成员企业逐步分权。
在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。
对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级。
将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层分权。
企业集团总部设立四大中心：决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。
企业集团总部为决策层，各专业集团为经营管理层，各成员企业为执行层的三级组织架构。这就是所谓的母子公司管理体系，通过这种三级纵向架构、权限、职责的确立，总部职能的制衡模式确立了总部、专业集团、成员企业三者之间的关系，将董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会所构成的系统、完善的治理结构确立下来了。
以上可以作为走向成熟阶段的企业建立决策领导机制的参考。
战略：这个阶段企业面临的有关战略命题包括：
（1） 已经深刻认识到战略规划的价值和紧迫性。这些企业已经认识到，第一代民营企业的系统性衰落根源在于战略性失误，民营企业发展的市场机遇已经成为历史，现在进入了过剩时代，超额利润被平均化。必须站在对中国社会大转型和大变革时代的历史特点清醒认识的基础上，制定符合自身长远发展的战略规划。
那种试图把历史性机遇永恒固化，认为以前是怎么成功的，现在还可以怎么成功，必将导致公司战略系统性失误。
这些企业开始设立战略与决策委员会、战略研究部门，聘请战略咨询顾问、行业分析师，广泛收集产业动态，研究分析竞争对手和标杆企业，以便为战略规划和决策提供有力的依据和建议。
（2） 战略视野更加开放，不仅仅关注自身的产业，而且开始关注国有资产的再重组和整合、剥离的机会。从中国现实的改革特征看，还是处于新一轮抓机会、抓资源的阶段，国有资产改革面临一系列挑战，还在不断涌现各种战略机会，当拥有更多、更丰富资源、资产时，战略上还大有可为。
自从德隆快速扩张并迅速崩盘，格林柯尔收购科龙等敏感事件之后，国有资产和国有企业开始调整思路，不再一味强调“国退民进”了，中央国有企业也开始频繁出现在各种大型并购重组案例中，这对民营企业的战略扩张，将产生新的深刻影响。
（3） 开始了国际化战略的探索。诸多企业考虑市场扩张，国内市场发展到一定阶段，必然要开始走国际化道路，对于那些外贸型或者有国外联盟合作伙伴的企业，国际化探索更早一些。战略上国际化，是需要系统的战略研究，法律法规和文化准备，国际化人才培养、储备和团队建设的，而这些战略性挑战都是巨大的。
（4） 在战略上始终存在专业化和多元化的困惑，难以取舍。这类企业由于管理实践的知识和专业技能积累的时间太短，从理念到落地的操作经验不足，往往对于一些理论上关于多元化和专业化的各种提法、观点难以识别和取舍，困惑总是存在。一方面面对现实中并购重组、产业价值链整合等方面的机会和诱惑；另一方面又担心或者缺乏一套系统的、科学的战略研究和风险监控机制，面临两难选择。
（5） 从仅仅关注战略规划，迅速过渡到强调战略支撑和落地体系的构建。中央国有大企业在战略咨询初期，都是强调战略规划，到实施推广中才发现，缺乏战略支撑和落地系统，缺乏配套的分解步骤和资源调配计划，战略总是“空中楼阁”，它们有些花了几年时间，才实现这个转换。而行业先锋型民营企业，很快就完成了转换。这个阶段企业作战略规划，必须要求一开始就考虑到如何落地操作，如果战略前提的假设根本不存在或可行性很小，他们甚至会考虑放弃那种“看起来很美”的战略规划，而在设计落地操作方案中，不断优化选择操作性强的方案，并且把整个战略支撑系统和落地实施系统全面建立起来，并不断推进实施。
管理基础：这类企业的管理基础已经不成为其关心的重大问题了。其基础管理存在如下几个特点：
（1） 方方面面的制度体系、管理规范基本完整、系统。
（2） 制度规范相对精简、实用，关键领域、关键职能完善细致、操作性强，不像有的老国有企业的“制度大全”那样，拖沓冗长、粗细不分。
（3） 在非关键领域还有一些空白点，在必要时或许需要补充。
（4） 对于时间考验不长的制度规范，需要不断进行审查、修改、完善、更新，尤其是不同时间、不同职能，依据不同文化风格，建立起来的管理基础，更加需要留下衔接配合的接口，保证“无缝链接”，实现“高度兼容”。
管理团队建设：行业先锋型的企业在管理团队建设上的基本特点包括：
（1） 基本走过了创业人才和职业经理人的磨合期，缩短了每一次各种各类人才引进时团队整体上从冲突走向适应的转换周期，系统性地降低了团队系统性断裂的风险。
（2） 新的系统性的管理团队发展、培养和建设机制已经基本形成了，各种各样的干部管理制度建设体系得到有效完善。如管理技能培训、领导力建设、后备干部选拔机制、职业生涯和竞聘上岗等制度。某机械产品企业，此时开始通过中高层的培养锻炼，如机构调整、轮岗、调动、提拔、竞聘上岗、培训、后备干部选拔和培养计划等办法来构建稳定的管理团队。
（3） 各级各类的管理团队、人才梯队初步成型。比如某大型生产企业努力构建四支队伍：职业经理人管理团队、生产和技术研发队伍、营销队伍、生产型的技术工人队伍。当然，公司人才开发与管理的良性循环机制，可以促进各级各类管理人才梯队形成。某电子产品企业，在前一阶段成长起来的中高层团队知识面不够全面，综合能力不强，在这个阶段要补充工艺设计、研究开发、销售、管理类的专业人员。
某啤酒销售公司针对业务人员团队建设，按年龄要素考虑职业生涯划分，提出不同的建设方法。
处在22～28岁年龄段的员工属于“激情型”，在精力上能够全力投入，体力也没有问题，关键在于锻炼自己、积累经验。要加快培养锻炼，通过各种排行比较，使优秀者尽快脱颖而出。
处于28～36岁年龄段的员工属于“成就型”，最大的需求就是成功，在精力、体力和工作激情上都处于鼎盛时期，关键是使其获得成就感。在完成本职工作基础上，重点考核其培养团队和指导下属的表现。
处于36～46岁年龄段的员工属于“家庭型”，他们的最大需要是和家人在一起，在体力上、精力上和工作激情上已经在走下坡路。销售公司在编人员平均年龄为33岁，总体上属于“成就型”的销售队伍，如果相对生产型企业，人员年龄结构基本合理，但作为营销型企业的人员构成，创新能力已经退化。另外值得关注的是“家庭型”的员工足足有104名，占到总员工比例的近30%。因此销售公司必须引入“新鲜血液”，降低这一比例，否则营销队伍的年龄结构会造成缺乏激情、没有活力。在合适的地区和岗位，采用阶段性轮岗、竞争上岗和减员，使这类员工逐渐退出或降低比例。
（4） 由于企业文化的主流特色形成后，各类团队建设所需要遵循的“指南针”就有了，公司文化可以大大加快并促进团队文化氛围建设。
人力资源体系：这类企业的组织和人力资源体系建设基本已经成型，一般已经运作多年，体系可谓精良。在人事管理、档案、社会保险、劳动合同、基本福利、职称这些基础方面，一般都做得比较完善；对于薪酬和绩效方面的体系设计一般经验比较丰富；在人力资源战略、岗位职数规划、培训、领导力建设、职业生涯、治理结构、企业专属问题等方面也做了很多尝试；空白领域相对较少。
在管理知识和理论的学习，市场化观念的洗礼方面比较前卫，对于主流的或者行业标杆的管理理论、知识、工具和方法，都掌握得非常熟练，有专业的人力资源管理队伍，专业水平较高。国内外主流的管理思想、管理工具、管理经验、管理技术方法等，可能开始在这里试验、验证、探索，并获得宝贵的管理经验。如果总结提炼得好，这些管理工具、方法、管理思想，都将大大促进基于中国本土文化的管理思想和工具的产生。
组织和人力资源管理更加聚焦，表现为精细化、专业化。这类企业有了比较好的平台，这一阶段面临的是要专业聚焦，同时在精细化、专业化做得更加到位、细致。
有些企业因为管理系统太多，面临的是各个职能模块、专业之间如何对接问题。如民生银行在同时请了多家咨询公司做不同模块后，需要进行“无缝整合”；美的集团多次聘请咨询公司，分别做了一些人力资源管理咨询项目，如何保证各项目之间的衔接，避免运用中的“空挡”、“不兼容”，是需要系统思考把握的。
信息化：这类企业信息化建设程度一般比较高，无论是在民营还是国有企业中，其信息化建设运用都是最广泛的。
对于it系统规划的引入，这类企业引入较早，一般核心生产和业务运作系统都引入了信息化的系统软件，一般管理系统的主要模块也都在陆续引入或正在规划中，比如企业整体的it规划建设，业务流程重组，OA、erp、crm、drp等管理变革和信息化建设项目都陆续开展起来了。实际上，国内外许多先进的it技术和手段，都是在这些企业首先推行的，它们是信息化采购的领路人。
与全面导入型大国有企业相比，由于这类民营企业在选购系统时更加注重实际效果和量身订做，所以它们的信息化建设的效果更加好一些，最起码，行业先锋型民营企业的信息化建设，很少出现少数大国有企业的现象，花了非常多的钱，投资信息化系统建设，只是买了一个“摆设”、“形象工程”，有的根本不用或者无法使用。
（八） 混合型
这类企业主要包括各种股份制、股份合作制、多种产权性质的企业，既有创设时就是多种股权性质的，也有在合资、联合重组、并购中形成的。尽管这类企业的管理成熟度差异巨大，我们还是将其中管理水平最高、最成熟的企业的管理特点，单独列示。
其管理环境，基本上类似或非常接近于民营企业的行业先锋型。但是主要差别在于股权结构与来源多元化，会影响到其管理环境和文化风格，重点在企业文化、决策与领导方面，战略方面可能还有少许差别。以下仅仅介绍存在差别的方面。
企业文化：这是中国现阶段规范的法人治理结构还没有完全形成背景下的问题。
实际上，如果按照规范治理结构运行，有些股东的文化就不会对公司文化产生很大的影响，至少那些自身定位于投资控股型或财务控制型的集团企业，它们的文化不会或不应该对参股企业产生太大的影响；对于战略运营型、经营型、职能型集团的下属企业，它们的企业文化受到股东的影响会更大。
这类企业文化最重要的特点是受到不同股东构成的影响，不同股东或所属公司的企业文化差异，其派出的高层在职业习惯和行为方式上可能存在，公司文化或高层之间的文化必定要有一个企业文化融合并逐步达成一致的过程。
实践中，股权结构不同，董事会的班子不一样。比如，一类是根据国家或政策派出的股东，他们会影响企业文化建设。有些股东是依赖于客户资源或关系进行价值链整合而入资、参股的，他们可能也会影响企业文化。企业文化的融合是并购后管理整合的重要手段之一，毕竟他们是要影响、渗透经营管理的，没有文化的融合与支持，合资合作“流产”的可能性会比较大。
联想收购ibm的pc业务后，文化融合的问题比较突出。联想二十几年的企业文化的渗透力和影响力还远远不够，收购强势品牌ibm的pc业务后，要面临许多新的挑战，如何完成东方文化与西方文化的融合，成为这个在国内已经十分优秀的企业迈向国际化时无法回避的难题。杨元庆首先让自己学英语，员工学英语，工作语言必须是英文，这就是文化融合的一个环节。
联想作为一个综合型公司，在企业文化方面面临的背景是，联想并购ibm的pc业务半年后获得盈利，可能是文化的作用，但文化在联想的发展中有没有作用？起多大作用？怎么起作用？原来联想电脑的文化有没有可能在新合资的企业里复制？
类似的企业文化变革与融合问题，将是下一阶段，中国许多优秀的股份制企业在不断发展、变革、合作、重组、变迁中必然要面临的重要课题。
决策与领导：这些公司已经完成了第一次、第二次“管理装修”，基本上在关键模块上已经建立了科学完备的运营监控制度体系，有些已经完善了组织和人力资源体系规划。其面临的问题是如何细化落地，或者根据新的形势来调整和完善既有的管理制度，尤其是决策和领导体系。
多元化股权构成带来的治理结构上的问题、决策与领导机制问题与行业先锋型民营企业不一样。股份制企业的治理结构是否科学合理，是公司可持续发展的关键。
这类企业一般的决策与领导机制设计得很好，股权结构比较合理科学；董事会与各专业委员会、监事会与经营班子之间的关系和谐；各自责、权、利、能匹配性非常好；股东所派的董事比较理性，具有专业性、互补性，职业化程度较高；董事会能理性地不断优化构造一个优良的治理结构，营造一个和谐良好的文化氛围，尽量不给公司的经营和管理带来不利影响。
当然，处理不好，常见的问题就是，股权之争成为董事会政治的主要矛盾来源，一般是由于设立时股权和治理结构不合理，或是公司并购重组时留下了隐患。少数公司由于股权结构的配置不合理或对于高层的经营班子的管理监控方面没有有效措施和办法，董事会又不管事，在治理结构方面，会面临运作不良、管理决策与领导方面存在诸多空白与失控问题。如山东胜利在郑百文事件中的角色变化，普天集团对波导手机控制权的争夺和最后的退出。
这类企业决策与领导机制建设，可以说是中国本土治理结构成功案例探索、研究的最重要素材发源地。
战略：这类企业在战略管理和落地实施中面临的问题基本上类似于民营企业的行业先锋型。独特问题是容易出现不同股东对于公司战略的发展思路不同，而出现一些战略短视、调整过快或战略规划方向不清晰等问题。
这类企业在基础管理、管理团队建设、人力资源体系和信息化建设这些方面的基本特点和关键性质，基本上类似或非常接近于民营企业的行业先锋型。在此就不再一一赘述了（待续）。（欢迎交流：友泰咨询 www.cnutc.com，010-58693436,tfg81@163.com）
“价值中国网”人物专栏专访涂方根：
谈管理一定要落地
——友泰（北京）管理咨询有限公司总裁 涂方根 谈管理落地、企业文化落地
「内容摘要」“管理落地”，是指把管理理念、管理理论变成可以直接发挥作用，并影响公司行为、员工行为和公司业绩的整个过程，以及其所需的管理工具、方法和程序的开发和应用。
企业文化要落地，其中包括的命题很多，友泰理解，大概有十多项内容，比如制度审查、案例故事编写、组织保障、落地实施规划、标杆研究等。这些是我们在实践中总结提炼出来的。好操作，有方法。
“我们看到您的最新著作《管理一定要落地》，请问到底如何理解“管理落地”？有什么样的时代背景呢？”
涂方根：谢谢关注我的书。友泰咨询倡导的“管理落地”，是中国管理咨询行业进入新的发展阶段，中国企业管理水平发展到一定阶段后的市场需求的必然。
“管理落地”，是指把管理理念、管理理论变成可以直接发挥作用，并影响公司行为、员工行为和公司业绩的整个过程，以及其所需的管理工具、方法和程序的开发和应用。
现阶段，管理理念犹如“空中楼阁”难以落地实施，而服务于本土企业的咨询机构水平良莠不齐，相当一部分靠信息不对称赢利，靠“脑力搬运工”运作项目，缺乏系统和专业的研究投入和研究力量，一般只关注方案设计，忽视落地实施，不能有效培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，所以咨询的效果往往大打折扣。
而友泰咨询utc认为，一次咨询就是一次变革，中国管理咨询要落地，必须要进行基于中国文化背景的管理变革技术研究。因此，中国管理咨询业迫切需要“基于方案落地实施的原创性研究”，一方面，设计中我们关注企业现实环境的原生特质，个性化设计，同时深切关注落地实施的程序方法，在做好变革实施跟踪服务中做深入调研，发现问题总结规律，这种研究以实施程序和效果为基准，更加有实证研究价值，更加符合中国企业实际。
“您还率先提出‘第二代咨询’，和‘管理落地’有什么样的关联呢？”
涂方根：要落地，就要有落地的系统、工具和方法论、咨询模式和分配机制，尤其重要的是要有具备这种经验和能力的人，就是第二代咨询师。这些人才和我们良好的运作模式可以保证落地。
比如，在运作模式方面，我们知道，经典的咨询套路是老祖宗麦肯锡的模式，只管方案，不管实施和落地操作。眼下许多公司还停留在以前的风光里：想方设法使得报告通过了，然后一走了之。现在，那种时代已经结束了。很多客户甚至说，方案好做，报告资料到处都有，关键是落地实施难，需要咨询顾问深度参与解决。而由于很多咨询公司的运作程序和分配机制导致没有人去关注客户的实施和售后服务。有时候，客户对方案的形成过程参与度很低，只是自己关门写报告，开放的沟通、讨论、征求意见和培训不够，没有为客户有效培养实施人才。这种运作模式也给hr咨询操作实施以及员工的接受程度留下了隐患。比如考核实施的时候，具体指标如何选取，权重如何把握，考核结果出来了如何处理异常情况，都需要咨询师的深度参与，才能保证落地。
第一代咨询师团队：客户群往往是第一次接触咨询的客户，迷信光环或品牌，企业一般处于管理蛮荒阶段，对管理概念性需求相对突出，需要管理启蒙。人才特点是一般有大牌明星，个人色彩鲜明，往往有高校资源作为光环照耀，吸引业务。业务定位多数为综合性管理咨询，业务范围广，强烈追求规模。运作模式为麦肯锡模式，只管方案，不管实施。企业文化上是有精神领袖，个人英雄，老板文化浓厚；价值导向上，因为他们多数是偶然进入咨询行业的，利益诉求相对突出一些。从发展趋势看，第一代咨询师暂时还有领先优势，但是市场特点决定其急需转型。
第二代咨询师团队：客户群多数是了解咨询，有过咨询体验，或第二次或第三次“管理装修”的客户，关注实施效果，这些企业基本上处于管理进阶阶段，迫切需要升级管理。人才特点是多年在实战一线，操作经验丰富，属于非著名咨询师，隐形冠军类型的人才。业务定位上，他们往往聚焦于某个专业/行业方向，强调专业化，合理把握咨询和研究的工作平衡，追求项目效果和质量精致。运作上注重落地操作，长期跟踪客户参与实施。企业文化上由于个人之间综合实力落差相对不太大，主观和客观上要求必须倡导诚信尊重、团队和机制开放的文化。在价值诉求上，由于他们多数是因职业选择而理性进入咨询行业的，有对新兴咨询事业与商业利益追求的平衡感。从发展趋势看，第二代咨询师作为一支新军，他们的横空出世必将为hr咨询行业探索新模式、新路子做出贡献。
“管理落地的体系包括哪些内容？对于现阶段的中国企业来说，管理咨询落地的价值何在？”
涂方根：我们认为起码包括战略落地、组织变革落地、薪酬落地、绩效落地、企业文化落地五个体系。也是我们的初步研究方向。我们必须通过深入参与到企业的实施落地中去，否则永远是“雾里看花”，甚至我们通过创新“半个经理人+半个咨询顾问”的身份特色的运作模式，这些东西保证我们的管理方案落地。企业现在对于落地要求越来越高，要求解决现实问题，再考虑系统思考和长远，否则，非常容易陷“入水土不服”，或“波音737的飞行员驾驶拖拉机”的窘迫状态。
甚至说，管理落地是促使企业加快学习西方管理理论和本土实践结合的“催化剂”、“加速器”，也是在探索基于中国文化的管理理论的一次飞跃，价值非凡。
“您认为什么样的文化和管理模式才能符合中国本土的咨询机构？咨询机构长远的立身之本是什么？”
涂方根：咨询公司的创始人或股东有三种类型：老板性、专家性、综合性，他们的背景和个人偏好会极大地影响到他们公司的运作模式和企业文化。有的少数咨询公司老板就是商人，习惯采用“管理产业工人的模式”管理咨询师，或者偏重商业利润的追求，短期看会取得一定的规模和利润，但是长远看，咨询机构的立身之本还是技术和管理研究。当然，作为公司，还是需要在利润和技术之间做些平衡的。咨询公司的社会影响力和对管理学、管理理论的贡献才是长远的法宝，也是品牌价值的衡量标准。
我认为，文化上还是要把咨询师当成“知识工人”来管理，在管理研究的组织模式、知识创新的激励和考核上、合伙人会议决策机制、落地式咨询模式等方面要系统创新，寻找到“中国咨询公司的井冈山道路”。
“在当前咨询行业，国内外机构是否存在融合、互补的趋势？什么时间到来？”
涂方根：2007年，外资机构在挖本土咨询人才，力度很大。说明他们很务实，希望通过人才更新迅速转变水土不服的弊端。也是中外机构在首先在人才上融合的趋势。下一步，有特色的在某些行业细分市场、专业模块上做出特殊的国内咨询机构，必然会遇到外资的合作和融合的问题，是机会也是挑战。除少数综合型大品牌的咨询机构外，一般的小综合咨询公司，生存压力会增大。那时，咨询行业的新一轮联合、重组、洗牌就会到来。
“据说，您认为企业文化落地必须要和业务、制度、流程相结合，尤其是用人制度、薪酬激励和绩效制度等，怎么理解？企业文化落地应当包含哪些东西？”
涂方根：企业文化必须要和业务结合，否则业务部门不理你哦。很多国有企业的党群部门负责文化建设，根本不了解业务和管理，文化和经营管理永远是“两张皮”。文化中的使命、远景、核心价值观要落地，不是看他们在说，在横幅上，在墙上，而是要看他们的制度、流程和员工的行为。
我有一个看法是，看一个公司用什么人，给什么人重奖、加薪，考核指标是什么，大概其可以看出这个公司的企业文化。
而企业文化要落地，其中包括的命题很多，友泰理解，大概有十多项内容，比如制度审查、案例故事编写、组织保障、落地实施规划、标杆研究等。这些是我们在实践中总结提炼出来的。好操作，有方法。（采编：价值中国网覃怡敏）
（欢迎交流：友泰咨询 www.cnutc.com，010-58693436,tfg81@163.com）