打败麦肯锡
日本在上个世纪涌现了许多世界级别的大企业，然而却未能同欧美一样涌现出同样重量级的咨询机构。21世纪，将会是中国企业的世纪，伴随着中国企业的成长，中国的本土管理咨询机构的前途究竟是日本式的，还是欧美式的？我们当然不想选择日本式的悲哀，在如今局面纷攘的国内咨询行业里面，有这样一批执着于咨询事业，为中国咨询业腾飞理想而奋斗的人，面对“麦肯锡”这样咨询业的巨无霸，发出了响亮的呐喊声。本期特选著名咨询专家王瑶先生的文章《打败麦肯锡》，与胸怀同样梦想的咨询人士共勉。
在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。在中国，国产的咨询公司们根本不敢与麦肯锡正面交锋，只能在其不愿接不屑接的领域争得头破血流。连挑战麦肯锡都不敢，遑论打败？可麦肯锡真的不可战胜吗？由于工作关系，更是机缘巧合，笔者曾经和麦肯锡有过几次亲密接触。远观近瞧麦肯锡之后，笔者真正认识了麦肯锡，也相信我们完全可以打败麦肯锡：
（一） 认识麦肯锡——一个模拟的咨询案例
知己知彼，方能百战不殆。下棋、打球或者辩论往往也是这样，在出招之前，往往先想想如果我是对方，会怎么做，甚至在自己内部先找个人来模拟对方。下面，让我先假定自己就是“麦肯锡”，开始为一个找上门来的客户（当然，或许很多时候是我主动找上门去）做咨询。我的客户一般是大型的企业集团（也只有这些集团，才付得起我按国际标准而不是中国国情收取的高昂的咨询费）。好了，下面将开始我的咨询活动，希望那些接受过麦肯锡咨询的公司，和麦肯锡有过接触的公司，以及麦肯锡自己看看 我模仿得象不象（事实上，基于我和麦肯锡的几次接触，我相信这样的模仿是很有几分神似的；我甚至幻想着将来办一个麦肯金公司，用这几招赚取沉淀淀的金子）。
一开始，在经过“深入的调查研究”，在经过“和贵公司高层人员的多轮沟通”，在“借鉴国内国际先进经验”的基础上，我会告诉你，贵公司目前组织结构中所存在的问题：
（请各位企业家特别是集团的老总看看，事实上，我现在并没去贵公司调查，但我给出的这些缺点 是不是在你们集团存在。所以，不论你是什么公司，我只要一下子给你指出这么多问题，你是不是开始佩服我了。当然了，由于我的咨询案例是保密的，你并不知道我跟其他客户说的也是这些东西，我给你的只是一张同样的图，当然了，你给我的也是同样的钱）
下面，我会组织几个小组，会同你各个体系的主要负责人，对你的战略目标、组织结构、业务单元、资金计划、岗位责任、业绩考核等等进行调整。我将不断地按照流程跟你讨论，国际上是什么样，而你现在是什么样的，我们应该怎么做。虽然，我只是用powerpoint做一些简单的幻灯片，虽然你觉得凭这些东西就要收取几百万有所不甘，但我将告诉你这里面的东西都是麦肯锡全球合作的结晶，光一个案例后面就有无数人（包括很多老外）的心血。
最重要的是，我会给你完成很多科学管理知识的启蒙，其中最主要也是我经常挂在嘴边的是：法律体系不等同于业务体系，对下属业务经营部门的管理应当以业务为主线，地区为辅线，确保战略的一体化。应当将职能部门与业务单元分开，职能部门为成本中心，业务单元为利润中心，其中业务单元是战略成功的基础。总部对业务单元的领导、管理应当通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。应当明确业务单元、职能部门及关键岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营计划质询和考核经营业绩，实施奖惩激励。必须对资金的预算和计划加以严格控制，为此财务、审计二个职能部门应归总部一条线独立领导，以确保控制。
好了，不能再说了，不然将来我没办法开办“麦肯金”公司了。
（二） 透视麦肯锡——威力与缺陷
回头一看，麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就组织架构、业务单元、岗位责任、业绩考核、计划控制这几招，却总是无往而不利。仔细想来，皆因其发挥了下面四种“武器”的威力：
第一是“流程”的威力。麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地有时甚至刻板地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对组织的变革遵循一套流程，而最终也是希望在组织内部建立一套严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。对于中国那些随意惯了的企业和企业家们，面对着麦肯锡这样有严格纪律的“正规军”，自然只有被招安投降了。
第二是“案例”的威力。麦肯锡善于用案例来增加它的说服力。你是一家高科技公司，那么我将建议你的组织结构参考思科的客户主导型、惠普的前后端型或者西门子的产品主导型；你是一家控股公司，则我将向你介绍混合控股公司、纯粹控股公司和战略控股公司的案例。总之，这些案例绝对是最新的而且绝对是你所不知道的，因为麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。顺便说一句，不管麦肯锡这次给你做的咨询成不成功，你这个案例无疑也将被收入他的数据库，成为他以后可以让别人借鉴的案例。
第三是“国际”的威力。聘请麦肯锡做咨询的中国公司往往都是希望成为国际化的公司，或者至少是希望别人（这里包括领导、投资者、客户等等）认为自己在往国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。既然如此，那除了聘请麦肯锡外似乎别无选择，因为它就是“国际”的代表，聘请了它也就等于是为自己贴上了一个“国际”的标签。这一点对于那些希望在海外融资的企业来说更是如此，因为没有这个标签国际投资者是不可能让你上市的。
第四是“科学”的威力。在麦肯锡的眼睛里，中国的企业一切都是不科学的：组织体系不科学，业务架构不科学，资金控制不科学，管理流程不科学，业绩考核不科学……而它正是科学的化身，是当代的“赛先生”。于是，他挥舞着科学的旗帜，以流程、计划、制度、职责等等科学的大棒，一路杀将过去，自然杀得中国企业落花流水，佩服得五体投地。
面对着这四种武器武装下的麦肯锡，中国的企业自然只有任其摆布了。可效果究竟如何呢？目的是否达到了呢？对于那些希望在海外上市的企业来说，这个问题是很简单的。因为要上市，就必须要请麦肯锡，在这里，战略重组只是形式，上市圈钱才是目的。所以，只要能圈来外币，就任由麦肯锡重组吧，一切矛盾、一切利益都应该为这个目的让路。这样的企业与麦肯锡的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不断地有企业为了这样的目的找上麦肯锡，也正是他们造就了麦肯锡在中国的辉煌。
可对于那些希望引进麦肯锡来进行真正战略意义上的重组（是希望重组出一个内在和谐的系统，而不仅仅是外在结构上的改变），实现真正战略意义上的发展（是基于长期的可持续发展，而不仅仅是短期的上市融资）的企业来说，他们的效果又如何呢？王府井百货应该就是一个不成功的例子，不过不大为人所知。直到实达在获得麦肯锡咨询后却步入了st的行列，才终于让这个问题浮出水面。事实上，据说很多企业在请麦肯锡做完咨询后，都有种有苦难言的感觉。他们之所以打落牙齿往肚里吞，往往就是屈服于麦肯锡的四种武器，相信对方完全正确，主要是自己“朽木不可雕”，是自己“变革的态度不够坚决”、“接受不了国际先进理念”。套用麦肯锡常用的“教练运动员”理论来说，那就是，麦肯锡绝对是世界上最好的教练，可惜自己最多就是个省队乃至地市级运动员的素质，怎么训练都是不可能到奥运赛场去升国旗奏国歌的。可麦肯锡真的就无懈可击吗？答案绝对是“no”。
首先，麦肯锡是国际的但却不是中国的。加入wto，中国即将融入世界经济大循环，中国的企业也不可避免地成为了世界的企业，将按照国际规律运行，接受来自全世界的竞争。但在全球化和信息化的大背景下，中国还在由计划经济向市场经济转轨，由农业化向工业化迈进——转轨期才是目前中国企业所面临的最大的现实和最直接的环境。在我们探讨国际惯例的同时，一定要记住中国国情：计划经济、市场经济、知识经济、全球经济，这是一个多种经济状态聚合的中国；农业文明、工业文明、信息 文明、知识文明，这是一个多种文明状态聚合的中国；计划与市场、封闭与开放、自由与专制、物质与精神，这是一个充满着现代与传统、创造与保守、自信与自卑、清醒与困惑的“矛盾中国”。
在这样的“矛盾”中，如果仅仅执着于问题的一端，显然不可能真正解决问题。麦肯锡中国公司董事长潘望博经常强调，“麦肯锡给国企做咨询，首先就是转变领导者的思想，让他们从企业的投资资本回报率出发去考虑问题”。这一招对希望上市的企业来说，无可厚非，因为现在大家基本上认为上市公司法人治理结构的目标是保证股东利益的最大化（这是美英的观点，日德往往是保证利益相关者尤其是银行的利益。但学术界基本上认为前者更好，中国的“上市公司法人治理结构原则”也是按照主要保证股东 利益来设计的），也只有按照这样一个目标去调整法人治理结构才能吸引潜在的投资者（也就是未来的股东）。所以，如果把集团内一个准备上市的控股公司按照这个目标去进行改革无疑是合理的，可事实上麦肯锡重组的往往是整个集团，而且是一个中国的集团。这里有中央、地方、银行、高层、中层、普通员工各种角色，他们各自有不同的价值取向。想靠这么一个目标就把他们统一起来，这样的想法实在是太简单了。举个简单的例子，赵勇在出任四川长虹的总裁后，希望将整个集团的发展从过去的重规模调整到重利润的轨道上来，可这样一来周边给长虹配套的很多小厂将会倒闭，而这一点显然是绵阳市官 员所不愿意看到的，改革最终没有实行，而自己也被迫辞职。事实上，中国集团的发展应该是多重利益主体多重目标的动态平衡问题，靠“投资资本回报率”这一具有国际特色的目标是不可能把所有人真正团结在一起的。
第二，麦肯锡是全面的但却不是系统的。系统思考强调过程，它鼓励组织，尤其是战略规划者，去注意组织实现目标的过程。过程是组织的创造力量，当过程符合并且有益于组织的目的时，有利于过程的结构就会自然形成。这是所有生命系统的自然规则，而在这样的规则中，结构是某个过程的自然表现形式，应当由其自己形成。企业作为一个有生命的系统，其发展也符合这一自然的倾向。而麦肯锡的工作模式是，一个项目一般由4个人组成，运转周期2至3个月。在这么短的时间里，面对着确实问题成堆的企业结构，为了显示出其水平的高明和咨询的成绩，他们只好把过多的时间和能量都用于构造和重组，对企业进行大刀阔斧的全面改革，试图解决他们“运用英明眼光”发现的企业所有问题。在这样的改革中，结构不是自己生成，而是由麦肯锡来安排；他们是先指出问题，然后就立即重组结构、调整关系，最后让企业按照这个指定的结构自己去发展，而不是让企业自己在发展中调整关系，在发展中完善结构，在发展中解决问题。这样的改革是面面俱到的，是没有轻重缓急的，更是本末倒置的。想想过去苏联改革的例子吧，他们在美国专家的帮助下，实施“休克疗法”，在很短的时间内要动很大的手术，而结果大家都知道了，这和今日的麦肯锡何其似也。事实上，对于一个渴望变革的组织来说，应当容许结 构自己生成，而把重点放在对过程的了解和疏通上。中国的改革之所以成功，就因为这是一场渐进的、由外到内、由易到难、具有节奏的变革，并在过程中逐渐内生出乡镇企业、民营企业、证券市场等等新的结构。
以系统的思维制定战略，不仅仅是把组织视为一个整体，发挥组织结构的整体效应，还要求我们采取系统透视，把一切东西都置于较大系统的背景下去观察，要求把组织当作总是更大的整体的子系统去认识和分析。麦肯锡的咨询，往往只是针对企业这个小系统的咨询，是对企业内部资源的重组，可当今资源的概念已经不在于你拥有多少资源，而是你能调度多少资源，所以应当以大系统的眼光在全球范围内分析和利用资源。可我们在麦肯锡的方案中很少看到这样的考虑，他更多的是对企业内部存量资源的 重组，是老业务的重组，却没有新业务的发现，没有去研究和寻找企业所面临的各种战略机会。应该说，他一开始就给自己选择了一条充满荆棘、饱受批评之路。因为存量的重组是一场利益关系的深刻调整，必然带来部分既得利益者的损失和抵触，必然是痛苦的也是很难成功的；而寻找新的增量，实现新的发展则要容易得多，也有效得多，因为它制造了一个新的蛋糕，是人人有份，皆大欢喜。
第三，麦肯锡是科学的但却不是艺术的。麦肯锡追求计划、制度、业绩考核这些科学的东西，可事实上，接受过它咨询的企业内部员工往往会告诉你，那些计划赶不上变化，岗位职责形同虚设，业绩考 核则流于形式。麦肯锡追求严格的制度，这可以管工人，可对于从事创造性劳动的员工，特别是高科技企业中那些做研究、开发等工作的员工就不适用了，因为这甚至可能浇灭他们创造的火花，扼杀他们艺术的灵感。这方面笔者比较赞同科利华老总宋朝弟的观点，他希望员工把工作当成打游戏一样充满热情，如果这样的话，“你就是站着上班、躺着上班都行”。
企业进行战略变革的目的应该是在企业内部形成一个和谐整体，并保持和谐发展的机制。“和谐”(harmony)一词的概念，不完全等同于“协调”(coordination)，主要是考虑系统不仅存在着物与物的关系，还包含着广泛的人的行为和活动以及人与物、人与人的相互关系，它反映了人们心理上的感受、深邃的内心活动和处理人际关系的态度。这是“协调”一词的概念远不能反映的。笔者经常引用一句话，“技术中的科学思想的专制促进了人性的泯灭并使我们的个性服从于技术”，在麦肯锡科学的方法下，在冷梆梆的制度、计划面前，何来人性可言，何以求得和谐？
第四，麦肯锡是旁观者却不是参与者。麦肯锡坚信“咨询和执行是两回事”，他只负责咨询而不管效果，所以其收费是不与结果挂钩的，是一次性收取。当然，如果仅仅是咨询，仅仅只提出参考意见，听不听在客户，并根据中国国情收取合理的费用，自在情理之中。可麦肯锡不仅仅是动嘴，他还亲自赤膊上阵，手把手地带领企业实施变革，但他同时又说自己不负责成败，这样的道理自然不能服人。
事实上，一个企业要通过聘请咨询公司实现真正意义上的发展是很难获得成功的。因为帮我们进行战略设计的人毕竟来自于这个企业系统之外，他们对企业内的很多东西永远无法得到真正的了解，很难找到真正的症结所在。作为旁观者，由于他们的发展不会受到这个系统的影响，他们永远也不可能真正地对这个系统的命运充满一种终极关怀，他们不会真正关心所设计的战略是否与实践脱节，是否会受到来自执行者、参与者、影响者等方面的阻力，甚至并不十分关心所做的方案能否付诸实施，能否带来效益。他们对系统的战略设计往往只是追求在理论上完整、逻辑上严谨、甚至只是文字上漂亮，他们的目的常常只是追求决策者满意，在不断与决策者的沟通和“交锋”中，最终他们要么只能提出一些华而不实隔鞋搔痒的意见（这样的意见只能被束之高阁），要么更沦为决策者思想的“奴隶”（这自然背离了最初聘请他们时的初衷）。
（三） 批判麦肯锡——理论与思想
我们将打败麦肯锡，因为麦肯锡是矛盾的，甚至骨子里就是错误的。
麦肯锡用一个著名的“7s”模型（企业组织七要素）来全面表达企业发展中应该考虑的情况，其中既有战略、结构和制度这些“硬件”，又有风格、人员、技能和共同的价值观这四个“软件”。可事实上，从前面的论述中读者已经能感觉到麦肯锡更推崇硬的东西，更喜欢结构、制度这些科学的东西。这里有着其理论上的渊源。
首先，从战略管理的理论来讲，麦肯锡常给企业讲核心竞争力理论，这个理论应当是目前最热门的战略理论，可其内心深处却还是盛行于60年代的计划学派和设计学派的东西。看看这两个学派的观点吧，我们会发现与今天麦肯锡的做法是多么相似：战略的形成应当是一个受到控制的有意识的思想过；主要的领导人应当负责整个战略形成过程的责任；制定战略时，必须经过充分设计，应该在最大程度上追求决策过程的正规化、条理化。
可这两个学派的理论早就被战略管理专家们指出存在很多不足：设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是管理现实的初步反映。
战略更不等于计划。首先，战略规划的对象具有环境多变、因素众多、结构复杂的特点，决不可能被准确地计划，只能是去探索。更重要的是，计划往往是从现在展望将来，而不是从将来倒推到现在；计划是为技术专家服务的，而不是为思想家服务的；计划使人们可以用可行性分析来评价他人的梦想，但一味用可行性来衡量，一味依靠所谓严谨规范的计划理论，就永远不会有思维张力，就会使我们守旧不前。计划只能预测未来，而不能创造未来！
其次，从一般的管理理论来看，麦肯锡管理思想的渊源和灵魂则是科学管理理论。麦肯锡公司的创始人麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人，是企业科学管理的倡导者。他有一段很有名的话，意思是说，那种拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的创业老板的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。他的理论很多来自于泰罗的科学管理理论，只不过前者强调的是怎样管工人，怎么管流程，而麦肯锡讲的则是怎么管老板。
科学管理理论是所有管理理论的鼻祖，其理论的精髓是用调查研究和科学知识来替代个人的判断、意见和经验。在现代管理学理论丛林中，管理程序学派和管理科学学派均直接继承了泰罗的思想，前者认为管理是一种静态的不含人性的程序和许多相互关联着的职能；而后者则力求减少决策的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序，以增加决策的科学性。今天麦肯锡的咨询正是深受这二者的影响，可研究管理理论的人都知道，这两个学派的思想一直受到极其严厉的批评。管理学家们指出上述种种管理思想忽略了管理中“人”的因素，仅仅把人看做自然的人，经济的人，无视成员之间交往、感情、态度等社会 因素对劳动效率的影响；他们指责管理程序学派提出的程序只能对静态的稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的企业环境难以适用；他们甚至认为科学管理很难应用于企业中最重要的因素——人的管理，他只能算是一个工具，而不能成为一个学派。所以，今天在管理理论中占据主流地位的已经是行为科学学派、权变学派、系统管理学派等等。
总之，从理论上来看，麦肯锡骨子里所遵循的那一套理论（不管他嘴上怎么讲，不管他懂得多少其他理论），无论在战略管理领域还是在一般的管理领域，都不是当今的主流理论，都受到了相当的批评。作为一个系统工程专业的研究生，事实上，我知道麦肯锡的做法在系统方法论领域也已被证明是错误的。麦肯锡把自己视为解决问题的大师，他们总是追求在企业里确定目标，发现问题，定义问题，然后按照一套固定的程序去解决问题。这正是标准的硬系统方法论的思想，可著名的系统工程大师，软系统方法论的创始人切克兰德早就指出，由于人的自我意识及行动自由，我们面对的现实世界的问题往往是结构不清，目标不明，甚至目标的阐明本身就是问题的那类“软”问题。那种希望确定一个最佳目标，并通过定义问题来获得解决的办法只能是一种乌托邦式的考虑。
麦肯锡的错误不仅仅在于他的理论，更在于他的思想，在于他骨子里来自西方的那一套思想和文化。东方文化和西方文化是完全不一样的，中华文化是教化工夫，是哲学思考，注重认同感的建设和道德教化，讲究灵活、和谐、融通和变化，希望以“人治”、以教化来达到“治国平天下”的目的；西方文化是科学方法，崇拜科学和技术，注重社会价值规范的确立和“法治”，需要用法律、制度、程序等组织措施来解决“奴隶如何自觉当奴隶”的问题。
麦肯锡的风格正是美国风格的一种体现。美国文化由于受历史原因的影响，有明显的殖民倾向，美国人的典型观念是：在国外也应该是说英文，而不去想到中国后应该学中文。与此相对应的是，美国更习惯将他的价值观强加给别的国家，包括在企业管理方面。因此美国管理咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即全世界只有一套工具，并且在每个行业都使用这种标准化式的工具。我们必须明白，从美国掀起的全球化浪潮波涛汹涌，他国的企业可以被兼并，他国的市场可以被占领；可文化、惟有文化是 绝对不可能被同化的。在中国，这样一个与美国文明大相径庭的东方古国，这一套更无疑是会经常碰壁的。
这种说法，麦肯锡可能不会接受，因为他们总是标榜他们有很多中国雇员，而且80%是在中国出生、上大学。可如果知道麦肯锡怎么招人的，就知道应该怎么理解他们这句话了。麦肯锡在内地很少招有工作经历的人，招的都是分析员，而咨询师都是从国外回来的mba、技术专家等等。他们在中国招的往往都是本科毕业生，只要求他们英语好和很聪明就行，因为只有是一张白纸，才容易接受西方思想的灌输。他们从分析员开始做起，在公司一两个从哈佛回来的mba，一两个研究某领域的专家带领下，开始到处给中国的公司做咨询。笔者曾经在北大清华的校园招聘会上，听过那些年轻的麦肯锡员工向自己的校友吹嘘自己是怎么一年做几个咨询，怎么从完全不懂一个领域几个月后却成为该领域的专家，给别人提供咨询的。他们的目的是想表达麦肯锡对人才的培养，可恰恰表明，麦肯锡以一群讲中文的年轻人与企业打交道，以突出麦肯锡的中国化；可站在他们后面的却是国外公司的案例，是全世界讲英文、法文但根本不认识中文的专家，是国外的那一套思想和文化。所以，在麦肯锡一边标榜公司的“中国化”以增加亲和力，一边吹嘘自己全球的案例库和专家资源以突出国际性的矛盾中，恰恰暴露了其“西学为体，中学为用”的实质，暴露出他们只不过是把国外的东西通过中国的麦肯锡“专家”翻译给我们而已。
（四） 打败麦肯锡——打败的是什么？
让我们回到“战略”本身。很多人并没深刻理解这个词的含义。事实上，战略、系统、道这三个概念本质上是一致的，都是哲学意义上的概念。战略的思考就是系统的思考，是“道”的思考；战略的设计就是系统的设计，是“道”的运动。
正如美国前总统理查德?尼克松在《领导者》一书中写道：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力。”一个好的战略就象“道”一样，越是简单越显复杂，越是通俗越觉深刻；一个战略家应该是一个得“道”之人，他能看到别人所看不到的，想到别人所想不到的；一个有战略的企业就是一个有“道”的企业，奇正合一，无为而治，充满着道的和谐。
“道”的运动体现为逻辑，即顺势而为。一个有道之人就是一个有逻辑之人。清华同方的总裁陆致成是最讲逻辑的，他要求企业投资时必须要首先在逻辑上可行，他还常说，“我没有什么很大的理想，我只是按照人生的逻辑去做，该做什么的时候就做什么”，这就是依道而行，顺天行事。同样地，战略的运动，或者说战略设计、战略实施各种过程的外在表现也就是逻辑（系统工程里称之为程序），是各种各样的逻辑链，是大逻辑套小逻辑。比如，最大的逻辑应该是这样一个逻辑：我想成为什么样的企业（战略意图）——我能不能成为这样的企业（环境、资源、组织状况允不允许我成为这样的企业）——
我怎样成为这样的企业（谁是我的顾客，我为顾客提供什么样的服务，我怎样提供这些服务）。
笔者经常强调，道、战略都是哲学，是认识论，是不可能直接改造世界的，它必须通过科学和艺术的方法论来改造世界。道的运用体现为各种各样的方法，体现为各种各样的逻辑。道是无形的，我们很难看出一个人是否是得道之人，是否是战略家，但我们能感觉得到，这首先就是因为我们能感觉到他有没有逻辑。一个没有逻辑的人显然不是一个得“道”之人。同时，各种科学的理论，各种艺术的方法，则在各种逻辑链中向我们展现，帮助我们具体去设计战略和实施战略。比如从战略管理的理论来说，当考虑我想成为什么样的企业时，就属于“战略意图”理论的范畴；而考虑资源对企业发展的约束，就必须衡量一个企业的“核心竞争力”；最后，当我们选择怎样实现战略目标时，则需要运用著名的“竞争战略”理论。
正因为所有领域发展到最后都要进入哲学领域去诉求，本质上都是一致的，都要回到“道”，所以一个优秀的战略咨询公司，才可以为所有的企业提供战略咨询，无论你是高科技公司，还是百货零售集团。但这样的战略咨询，无疑应该只是给对方进行战略观念的导入，让对方明白什么是真正的战略和战略思考（与对方进行道的交流，使对方悟道，得道），然后让对方自己去设计战略、实施战略（按照道的逻辑去做事），这才是战略咨询的真正含义，只有这样做，才真正符合我们前面所说的按照生命系统的规则（也就是道的规则），让结构在企业发展的过程中自动生成；只有这样做，才真正体现“咨询和执行是两回事”（这正是麦肯锡所标榜可事实上却没做到的），让对企业的命运具有终极关怀的人自己去执行自己设计的战略。
仔细想来，麦肯锡的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要“人无我有”“讲别人所不知道的”。比如，他们与被咨询企业的技术专家谈管理，与公司的管理人员谈技术，当你什么都知道的时候，他就大谈国外是怎么做的，大谈国际特色和国际趋势（反正那些案例你是不可能知道的）。也正因为这样，学医药的博士一样能到通讯公司做咨询，刚大学毕业几个月的女孩一样可以给那些工作几十年的老专家做培训。这虽然是简单的一招，已足以“无缝入有间”，足以使麦肯锡的年轻人在中国打遍天下，让中国的咨询公司们难以招架，让中国的企业集团们深以为是。
可麦肯锡并没有得到道的精髓。比如，他追求流程，流程正是逻辑的一种形式。逻辑在形式上经常表现为“目标是什么，做什么，怎么做”、“认识情况、提出设计、反馈调整、组织实施”等等行为的流程，但它应该是自然而然的，是顺势而为，是道的流淌。而在麦肯锡那里，逻辑已经沦落为刻板的教条，成为标准的“流程”，没有节奏，没有变化，自然也就没有了“道”。
比如，大道至简，他也追求简单，在形式上，他正是用幻灯片来表现“简单”。可在简单的外表下，却充满着复杂的图表、结构，以及国外那种长句式的复杂表达，这正说明他并没有得到“道”的精髓。
最明显的还是在于他们做战略咨询时，一直打着科学的旗号，强调严格，标准，规范。当然，“战略咨询”这个东西本身就是西方发明的，在里面流动着的一直是西方对技术、科学、规范的推崇。到中国这一点不可能改变，改变了就不是麦肯锡。但也正因如此，麦肯锡可以把它这把科学的宝剑磨得锋利无比，杀得国内咨询公司落花流水，却永远到不了重剑无锋的境地，更不用说“摘叶飞花即可伤人”（看看他们的咨询师就知道了，一个个锋芒必露，可却缺乏道气，没有一种虚怀若谷的感觉）。
所以，虽然战略咨询源于西方，麦肯锡更是当今战略咨询领域的霸主，但我们将可以打败麦肯锡，因为我们已经知道了战略咨询的最高境界是道的启蒙，而决不是科学的启蒙（战略和科学根本就不是一个层面的东西，一个是认识论，一个是方法论）。我们更知道了战略思考的逻辑，那就是“中学为体，西学为用”。我们需要学习西方各种先进的方法和理论（这不仅仅是科学的方法，还有艺术的方法），并以它去设计战略和实施战略，但这一切必须是在东方哲学的指导下，必须在整个逻辑中“贯之以道”。
而我们打败麦肯锡正是要打败科学的神话，突破技术的专制，要让科学变成艺术，技术充满人性，更在里面充满“道”的精髓。
这样的打败还不仅仅表现在管理咨询领域，还有很多很多的“麦肯锡”需要我们把他请下神坛。比如那些崇尚科学投资的“投资家”，比如那些总是堆砌数学模型的“经济学家”们等等。这样的打败或许将带来中国一个伟大的转变，那就是：如果说过去由于崇尚哲学、道这些虚的东西，忽视科技并把其视为“奇技淫巧”“不登大雅之堂”从而导致近代中国的落后的话（这就是科学技术史上著名的“李约瑟难题”），五四运动过后我们开始寻找“赛先生”，开始希望以科技强国，终于使中国走上了复兴之路，开始追赶西方；那么到了今天，我们应该是重回道的怀抱，以道，战略，系统这些虚的认识论去指导科学这些实的方法论来改造我们的世界，也只有“中学为体，西学为用”，中国方可超越西方。事实上，我认为总书记谈“以德治国”而不是“以法治国”，也正是这样一个考虑——在道德经里“德”就是得，就是“得道”。这是一场伟大的否定之否定，我相信，正如列宁所说，“他看似回到了原来的出发点，却完成了世界上最伟大的运动”。
（本文作者：王瑶）
当经理人变成二代元老
这是一个典型的人才辈出，新人总是换旧人的问题，在很多企业内，其实是个永恒的课题。这是没有良性解决人力资源战略与规划所必然产生的问题。
案例：某国有大企业，2001年开始酝酿组织和人力资源改革，在2002年完成了组织变革和竞聘上岗，尽管人事改革的压力巨大，一批跟不上形势的第一代创业元老还是基本退下去了，一批市场化骨干员工纷纷走上了重要的管理岗位。总体上，公司历史的板结文化氛围得到了较大的改善。
但是，公司运行到今年，公司的业务扩张速度明显下降了，当年新入职的大学生多数已经成长为优秀的骨干，他们迫切需要机会，但是，关键的岗位多数是当初竞聘上岗的经理人，尽管有部分人员胜任度不高，但总体上能力还不错，要命的是他们和一代元老们相比，年纪还不大，新骨干们戏说“经理人成为了年轻的第二代元老，我们怎么办？”。毕竟，他们的综合能力增长到现在，在行业人才市场的价值已相当不错了，甚至可能要超过现任经理们，公司又面临人才流失的危险，5-6年前的相似问题再次出现了。
这是一个典型的人才辈出，新人总是换旧人的问题，在很多企业内，其实是个永恒的课题。这是没有良性解决人力资源战略与规划所必然产生的问题。
utc的咨询实践认为，从文化和机制两个方面去理解并解决该问题是现实的理性的可行之路。
从文化上看，这是“代际文化和沟通带来的挑战”和人才梯队建设中企业文化的融合过程必然面临的课题。
友泰咨询在为某大集团客户服务中，通过访谈和资料收集，采用聚类分析法分析，发现明显存在三类人群：历史价值贡献者、现实价值贡献者、潜在价值贡献者。
历史价值贡献者：是属于一般意义上的老同志，年龄多在40岁以上，历史上做出过不少贡献的，主要在副总、中层等岗位负责但是现在知识结构和适应能力有些跟不上形势了；文化上偏于保守、忠诚，创新能力差，自我感觉是“这里离不开我，年轻人还需要锻炼”。
现实价值贡献者：是属于有十年左右工龄的、一般上过正规大学、现在30岁以上，主要担负核心工作重担，许多重大的任务和艰巨的工作都是“他们干的”，一般人在中层或者主管的职位，工作经验丰富，尽管专业知识初步面临挑战，但是他们完全可以发挥更大的作用，创造更大的价值。文化上工作激情和斗志有些下降，感觉是“老同志不退，我们没希望了，赶紧想出路吧。你看看新来的年轻人，太猛了，我们夹在中间，真是前有狼后有虎啊”。
潜在价值贡献者：属于那些30岁以下的年轻员工，而他们一般是80年前后出生的新新人类，入职时间短，他们年轻而有朝气，学习能力强，是“新鲜血液”，但是经验缺乏，往往不能直接胜任很多工作，但是由于公司没有系统良好的培训体系和人才梯队建设机制，导致他们成长受影响。文化上表现为开放、独立自主和创新性，与原文化冲突大。他们的感觉是“这里水很深啊，人际沟通太困难了，事情本来很简单的，怎么在这就变复杂了呢？我们又不是想升官，干嘛老拿我们出气，郁闷。”
立体看，德鲁克所提到的人口因素变化对管理产生的深刻影响开始在中国企业突现出来了。现在企 业里这三个年龄段的员工一般占大多数，这是中国社会的人口因素特征变化和市场经济发展的结果。他们之间的学习、生活和工作背景都存在巨大差异。
中国传统文化中，代代相传的“酱缸文化”、“枪打出头鸟”、“级差格序”、“派系”、“多年媳妇熬成婆”等文化现象不断地在一辈又一辈的新人与老人之间，完成着周而复始的循环。这些元素在那些历史贡献者身上体现得非常明显，现实贡献者身上痕迹也不浅。而与此差异显著的是，那些“80年代”新员工身上，这些东西要少很多，这类人多数是知识型员工，思想更加活跃、透明和开放，他们刚刚进入那些人际关系“水很深”的大企业时，思维方式、价值观和行为习惯都遇到了强大的挑战。原有的“大而稳”、“关系微妙复杂”、“等级”、“官僚主义”文化，与新进员工的开放、活跃、创新特征形成了鲜明的对比。
当然，这种“代际文化冲突”特征的分类，和一代元老、早期经理人（二代元老）、骨干员工和新员工分类，也不尽相同。笔者只是粗略地表示其间的核心特质。
要从文化上化解或防止二代元老的产生，可以考虑从以下几个角度寻找解决方案。
1）正确理解，客观认识：通过企业文化活动或聘请人际心理专家、管理专家培训，将这些文化差异和冲突显性化，使得大家彼此有个正确的认识和客观分析，帮助三类人群加深理解彼此的差异，在工作中求大同存小异。或者通过换位思考的演讲比赛、座谈会议、征文活动等，让老同志介绍自己对这些文化现象的理解，伴随讲解创业故事，让元老们有些“感觉”，也使年轻新员工更加容易接受历史文化，也许年轻新员工可以意识到，其实很多老同志也是被迫接受过来的，要改变这种循环难度很大，需要时间，需要大家一起努力。另外，也可以通过正式或非正式地组织一些集体性旅游、文化、体育活动，有意识地加强三类人之间交流和沟通，当然，要保证有意识地渗透和宣传企业文化的空间，毕竟企业文化是管理功利性的，不同于社会文化。
2）狠杀歪风，重点打击：对于派系林立、关系紧张、矛盾重重的企业，如果人群亚文化冲突严重影响到经营管理工作，管理层务必要下工夫整治歪风邪气，要想办法寻找机会，尤其要那些源自特殊派系矛盾的焦点事件作为突破点，予以坚决打击，决不手软，只有管理者有勇气担责任，顶住压力，企业 文化树正气才能实现，有时候不换思想就换人也是必要的。
3）企业文化，强势宣传：要切实化解子文化的冲突和摩擦，系统的企业文化建设必须要尽快规划并行动。只有强势的、为广大员工公认和接受的、健康的、配合战略目标的、反映整体的公司整体文化，才能够稀释、淡化亚文化或小群体文化，降低其负面作用。相信人性光辉的一面都是呼唤阳光文化、健康心态文化的，希望创造出一片“文化洁净的天空”的，不仅仅只有年轻人。
从人力资源机制看，制度化建设工作显得尤为关键，只有通过系统化、制度化的人才管理机制、程序，才能有效建设好人才梯队，避免任何一代人、一批人成为“享受型元老”。
一、定岗定编：这是相对静态的、基于现状的解决办法。
“三定工作”是我国传统组织和人事工作中非常重要的基础管理，也是许多专业人士最熟悉的工作， 涉及到机构设置、岗位设置、工作分析、编制确定和人员配置等方面。
当然，处理好岗位的增减与异动，人员升降的标准和程序，避免普遍性因人设岗和人岗严重不匹配等职位管理工作也是必要的。
实践中，当一些hr人员在企业内，费尽九牛二虎之力推行并完成定岗定编工作之后，新的问题又出现了。
常见的问题比如，岗位说明书写的很详尽、细致了，但是职责和岗位变化太快，怎么办？还有，现阶段许多企业存在这样的现象，每次公司组织机构和岗位设计或调整完成，“搭积木，画好图”，并且等到机构图在公司精美的宣传册上印出来时，现实的机构或人事往往已经变化了。因为外部环境不确定性太大，企业的发展还没有成型。也许，相当长的一段时间里，我们都将面临这样的挑战。那么，定岗定编面临的困惑是不做不行，做得太详细、定得太死也不行。所以，要动态地、基于未来战略来考虑职位变化和人才需求，就是要做人才规划，尤其是职数规划、编制预测与人才结构规划。
二、人才规划：重点是人力资源的总量、结构和素质规划，这是基于动态的、未来的、战略思考的解决办法。
传统的人力资源规划（针对作为资源的人员规划）重点包括数量、结构和素质的规划。无论如何，其中数量和结构始终是重点，对企业实用价值最大。本文只涉及数量和结构的预测与规划。
在今天的环境，人们不得不承认企业的内外环境变得越来越不可预测了。我们必须摒弃以前那种集中制定详尽的计划，随后向下传达到各个执行层级的做法。有效的战略应当是一个企业的发展方向或者企业抱负，由各个执行层在执行中进行完善，并且根据它们各自的特征环境最好地加以应用。也就是说，有效的战略是明确的方向和原则，而不是一堆详尽的计划。虽然计划对于执行来说非常重要，但它不是战略。
人才的预测和规划也是同样的道理，以前那种详细准确的人才数量预测表面看是可操作的，但它恰恰是不切合实际的。有效的做法是确立战略方向后，分轻重缓急阐述战略、业务和人才需求之间的关系，寻找影响人才需求众多要素中的关键驱动因素，明确之间的逻辑关系，并尽可能地给予量化的推导演算过程，使得企业在未来实践中，可以根据实际背景条件，完成方案的自我咨询和落地。
对于这个问题的深刻理解和把握至关重要，有个案例值得许多企业引以为鉴。在某集团企业的人力资源规划咨询方案中，咨询师预测了五年内每年企业需要的各专业人才的准确数量。但是，两年后，这个方案变得一无是处了，而企业内外环境并没有发生颠覆性的变化。事后企业认为，除了预测规划所采用的工具和技术可能存在问题外，最关键的是过于强调结果简单化，做得太僵化了。
对于具体如何进行人才规划，本文不做专门论述。仅简要介绍实践中一些标杆做法，以资借鉴。
1）接班人计划：接班人计划主要面向管理干部队伍，主要包括四个部分工作，干部人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。通过制度安排保证三类人员的有序流转和发展，防止人才断层而缺少胜任的接班人。
2）后备干部培养计划：针对后备干部的需求量、人才现状和流动性，通过建立“后备干部人才资源池”，并在机制上建立健全人才遴选和培育机制，确立接替晋升路线图、人员补充机制、培训学习、内部调剂等制度，同时与职业生涯体系相衔接。比如某银行在人才战略规划中规定两类人才培养体系构成了后备干部培养计划，即各级领导者/管理者的选拔、培养和储备和核心专业技术人才队伍建设。通过资源池和路线图，可以做到提前调节控制人才的进、出、升、降的流速和流量。
3）轮岗培养计划：针对员工流动性差、“死水一潭”现象，部分企业坚持学习日本企业的轮岗轮训制度，规定每个层级的、每个年龄段的员工必须有相应的换岗锻炼经历，把必须有几个不同岗位工作经验作为提拔的必备条件之一。这样的轮岗培养机制可以锻炼队伍；加深大家对的彼此工作理解，促进换位思考；也可以有效防止人事板结和小圈子；也可以防止员工知识和信息成为“孤岛”，增强人才可替代性，降低人才流失风险。这样可以比较有效地化解“代际矛盾”，也可以缓解员工晋升需求多而职位机会过少的压力。
事实上，不少公司采用轮岗的重要原因就是要放缓或控制晋升的速度，位子确实不够。友泰咨询utc认为，这个命题对于处于飞速发展中的中国公司尤其值得借鉴，公司应当预见到，如果要从快速发展期过渡到稳定期，员工晋升提拔的速度和节奏需要提前控制，甚至包括薪酬级别，否则将来就会很被动，要么被迫裁员，要么包袱沉重，因为“请神容易，送神难”。而轮岗是不错的选择。
4）退出机制：只上不下不行，只进不出也不行，人才梯队建设必须要保证合理的流动性，有些企业通过退出机制或计划保证冗余人员合理退出和消化。办法包括自愿离职、辞退、买断工龄、内部创业、学习深造、培训待岗、提前内退、特设专岗、竞聘上岗等。
最后，在薪酬福利上缩短贡献回报时间差也是非常关键的。用专家王选的故事来说明这个观点非常经典。
王选曾在一次成就报告会上介绍说，我现在头衔、荣誉、光环和经济回报太多了，不好意思，我现在的研究投入和价值已经远远跟不上行业的发展速度了，现在我投入的太少，回报太多了。但是，几十年前，我投入很大，付出很多，回报却很少。其中有个很长的回报时间差，而且是人生的很大一部分。
这个问题，其实在中国相当普遍，对中国的组织系统和人事系统来说，是历史问题也是个严峻的现实问题，要解决我们的人才战略存在严重的回报时间差问题，挑战很大。
有鉴于此，我们当时在《大朝山之道》中阐述大朝山价值分配的四大基本原则时，第一条就提出，“缩短直至消除时间差：对于员工的价值创造和奉献尽量在当期给予回报，不断缩短直至消除价值创造与价值分配时间差，杜绝严重滞后性。”，就是针对这种情形提出的，希望化解、消除这种“一代拖欠，代代相欠”的不良循环。
通过薪酬制度安排，及时、快速地回报每一代人、每一类人，也许是避免“经理人成为二代元老的恶性循环”的必然选择。
警惕：中小企业犯大企业病
不想当将军的士兵不是好士兵——在企业界，也有“中国企业都有世界500强情结”的说法，梦想憧憬、渴望成功。然而说无知无畏也好，说黄粱美梦也罢，中小型企业的大企业病值得我们警醒……
中小企业作为我国国民经济的一支重要力量，在gdp增长中发挥着越来越重要的作用，近年来发展态势更加迅猛，中小企业的经营管理问题越来越受到重视。随着创业机会的增多，创业环境的不断改善，处于创业阶段的中小企业数量更加可观。笔者经过长期持续跟踪、调查研究发现，有相当数量的中小企业在经营和管理实践中出现了一种较为普遍的现象---中小企业犯“大企业病”。
所谓“大企业病”一般是指中小企业发展到一定规模后，经营上出现规模不经济，管理上的面临规模极限，出现“x非效率”现象。主要表现为：
1、企业规模扩大，管理跨度扩大，管理层次增加，使高层必须采用分权的方式赋予下层较大的权利，出现下层滥用职权，降低了企业的运行效率；
2、中高层不能直接感受市场竞争压力，不能实现灵活多变、高效率的管理目标；
3、大企业中的管理部门林立，相互之间矛盾突出，摩擦尖锐，导致许多问题久拖不决或无人负责；
4、管理部门和层次增加，延长了企业信息传递的回路，管理决策意图不能准确传达到基层，信息反馈失真失效。
目前中国的中小企业根据其资本来源可以分为四大类型：外资型、民营型、国有型、复合型。
外资型小企业多数是由跨国公司的产业投资或“海龟”引入的风险资本创立的。这类公司主要是集中在互联网、高科技产业领域，在互联网泡沫极度膨胀时产生或脱胎而来的小公司，这类公司的主要特点是：
1、外资大股东或管理层具有海外留学或跨国公司工作背景，其思维方式和管理理念西方色彩很浓，容易简单地将先进的管理理念和管理方式直接移植到中国，而管理的可移植性相对较差；
2、经营管理人员多年旅居海外，缺乏对中国本土经营环境的准确把握，尤其对中国的企业“人脉”缺乏深刻理解，不可避免地产生“水土不服”症状。
这些特点决定了其可能犯“大企业病”，主要症状表现为：
一、经营决策。决策机制受西方大公司管理理念的影响，在小企业创业阶段过于民主，缺乏感性权威，过早地强调程序规范，而不注重效率。例如有的小公司经营决策方面模仿大企业的民主科学决策程序，为民主决策、谋求关系的平衡设置了一正四副共五个总裁，导致无人敢拍板，无人真正对决策负责。对创业的小公司来说，这是致命的危险。
二、组织结构。将大公司组织结构模式移植过来，设置的官僚多、层级多，出现“x非效率”现象。一方面，工作的审批程序规范而复杂，另一方面，由于人员不多、层级多，出现每一层都只有一个人，即“四代单传”或“五代单传”现象，所谓“五代单传”是指“员工——经理——高级经理——总监——副总裁”，在这样流程指挥链上，沟通效果极差，办事效率极低。
比如说有的公司在市场尚未打开之时便设立了近十个职能部门，有部门就有部门经理、高级经理或总经理，在部门之上，副总裁之下还要设总监。最滑稽的现象是：公司总人数为80人，而开经理例会有近20人参加，会议室坐不下，开会成为权利和地位的标志，以至于部门之间争权夺利，相互推诿。
三、信息沟通。小企业陷入了大企业的“会议陷阱”，会议追求形式，会议“议而不决”，“决而不断”。例如有的公司会议多而杂乱，缺乏集中主题，每次都在讨论问题，没有解决问题的方案，更没有落实解决问题的负责人和时间进度、费用安排，没有跟踪。几句话就可以解决的问题也要弄一个powerpoint文件，再发个ｅ－mail或电话确认，声称这是国际化大公司在信息时代的基本沟通方式。
四、市场营销战略。创业的小公司市场开拓是一切的关键。有些习惯于跨国大公司思维的管理者，动辄谈战略，要多元化，要上市，要成为世界级大公司。结果因市场战略不清晰导致战线过长，有限的资源配置过于分散，不敢冒险集中资源，聚焦一点，全力一搏。比如有的软件公司八个销售人员居然要开辟五个行业市场，但相应的技术支持和激励考评制度并未建立，这样不可避免地导致销售人员经常处于单兵作战、疲于奔波、激励不足状态，最后连续完不成销售任务。
五、质量控制。这些外资型小企业形而上学，模仿西方大企业的质量管理、质量控制程序，而不考虑分析本企业的管理水平、行业特点和现阶段必须抓住的关键因素。比如有的企业在创立五个月，市场尚未开拓成功，业务流程、机构设置、人员分工根本还未梳理清楚时，便申请认证ｉｓｏ９０００或ｃ ｍｍ认证，而且有六个人专门用半年时间完成认证，必要时全体主管以上人员都必须参加，可谓“知识太多不会用”，分不清问题的关键和轻重缓急。
六、组织气氛。过早地学习西方，强调企业文化和经营理念，在考评、奖惩制度尚未建立而谈文化，致使“企业文化”变成“福利”，“文化”名存实亡，组织气氛严重缺乏创业阶段小企业应有的危机感、紧 、迫感和创业冲动。
综合分析以上外资型小企业犯的“大企业病”，其原因主要有以下两点：
一、积极的“惯性”。管理层多数人员是毕业于海外著名大学的博士、ｍｂａ，并且具有知名跨国大公司供职的工作经历，有过许多成功的经验和辉煌的业绩，所以他们具有一种惯性，是积极的惯性，他们认为以前成功的经验、方法在国内、在目前依然有借鉴的价值。比如将大企业的经营方式、管理规范，甚至规章制度稍作修改便引入小企业。他们忽略了积极的“惯性”的弊病，因为在信息时代，时空的转换速度加快，经验的价值在逐渐“缩水”。从“路径依赖”的理论角度来看，这是由资本是外资的特点决定的，资本有很强的话语权，外资的股东对投资的理念在很大程度上决定了企业经营管理的风格特点。
二、管理样本变了。外资型小企业的管理规范、经营理念和管理人员的风格多半源自于西方的管理 理论，而西方的管理理论、管理理念是由西方的管理学、组织行为学、心理学、社会学等学科理论总结产生的，而所有这些学科理论的研究对象、统计样本是西方人、西方企业实践、西方的环境和文化。当他们将那些所谓先进的管理理念运用到中国的企业时，完全忽略了这个问题——管理样本（社会环境、 产业人脉、企业员工）发生了变化，管理对象发生了变化。西方的管理理论要运用于中国的企业必须作 修改调整。本人认为：管理理论、管理方式无所谓先进落后之分，适用有效才是最好的。这类外资型小 企业犯“大企业病”是因为没有意识到环境变了，却在惊呼：谁动了我的奶酪？明显地缺乏一种知识整合、适应环境的能力。
另一方面，由于客观的历史原因，中国没有经历完整的工业文明时代，企业的市场化程度和员工的 职业化程度不太高，这方面的确需要补课，但我们不可能重走工业文明之路，而不得不被迫直接进入了信息时代，这决定了中国企业要实现从半工业化时代向信息化时代转变，而这个转型的过程将是漫长的。这也是导致小企业犯“大企业病”的原因之一。
表一：外资型小企业犯“大企业病”
大企业病 决策经营、组织结构、信息沟通
市场战略、质量控制、组织气氛
小企业
积极的惯性
管理样本变化
图一：外资型小企业“大企业病”的“人型”框图
民营型小企业与外资型小企业相比，犯“大企业病”的可能性要小，由于其从创业之日，便要在市场化程度最高、竞争最激烈、生存环境最恶劣的条件下谋求发展，注定要战战兢兢、如履薄冰地尽可能谨慎地经营管理。故小企业在创业初期不易犯“大企业病”，但当企业走过创业初期，企业经营规模、市场占有率都有较大提高，企业核心竞争力也逐渐发展成型，甚至成为行业领导者，步入企业发展期，此时就可能出现“大企业病”的症状，此类症状多为真正的“大企业病”，非本文所论及范围。
国有型小企业多是国有性质的研究机构、大企业下属或参股、控股、挂靠的小企业，由于路径依赖的原因，这类小企业犯“大企业病”是最普遍、最严重的，这类症状同真正的大国企病大同小异。现简要概括总结如下：
表二：国有型小企业犯“大企业病”
内容 症状 举例
经营决策 管理层无实质性独立经营权 由“婆婆”全权决策
人力资源 非正式关系职业化、功能化 因人设事、人事关系“润滑剂”
组织结构 部门过多与职能缺位共存 与上级/母公司对口设置部门
企业目标 上级满意度最大化 经营者责、权、利不对称，资
产增值成为附属口号
市场开拓 依托上级企业或关联企业 社会关系市场大于真正的市场、 无自主竞争优势
结论 “微缩”的大国有企业
复合型小企业是指企业创立时资本是多元化的，可能是外企的产业资本、风险资本和国企资本、民营资本的某一种组合。这类小企业在创立时呈现出诸多整合优势，比如资金来源多元化、人才团队国际化、技术优势复合化，但是这种组合本身就是一把“双刃剑”。中外资源的整合利用能否产生高效率，中外人才知识、技术、市场、策略、经营理念、文化的天然矛盾和冲突能否顺利化解，磨合期能否尽可能缩短，将成为这类企业能否生存发展的关键。如果两种矛盾化解得当，两种资源整合有效则是“双剑合璧胜无敌”，否则优势变劣势，结果就是“互相倾轧小老树”。所以，在这种情况下同时犯有外资型小企业、国有型小企业两类“大企业病”则是必然的，那么这类企业则是百病缠身，非猛药不治。
值得注意的是，这类问题往往被一种貌似永远正确的观点所误导，这种观点认为“创业阶段企业存在问题都是正常的”。诚然，“创业艰难百战多”，肯定会有问题，但关键要看什么问题，如果市场开拓不利、战略方向把握不准，这样的条件下犯有 “大企业病”，这类问题就不正常了，甚至是危险的！反之，如果战略上把握妥当，资源配置合理，并且敢于适度冒险。那么存在一些小问题就当属正常。这样的企业不但不危险，还很可能发展成为大有希望的、市场价值极高的未来明星企业。